战略筑基：科技自主与长期主义 - 公司自2005年成立之初便确立了组建高质量自主科技团队的方针，以IT自主建设为起点，开启了长期主义实践 [2] - 2015年提出“数据阳光”战略，系统性布局数据能力，并前瞻性地启动了与医保、卫健等部门的合作 [3] - 战略定位从“业务支撑”向“战略引领”转变，提出“科技阳光、价值阳光、知心阳光”，将科技置于首位 [3] - 近年来聚焦“机器人工程”与“数据工程”双轮驱动战略，形成销售、服务、管理三大机器人体系与“一规则三数据”架构，标志着科技发展进入“数据驱动智能，智能赋能业务，组织协同成长”的新阶段 [4] 组织与文化保障：三位一体与团队沉淀 - 构建了文化、组织与资源协同支撑的战略保障体系 [5] - 文化层面，在全集团科技条线更新科技文化，明确“让阳光成为智能企业”的愿景，并通过“同吃、同住、同劳动”的实践方式，让科技人员深入一线，形成“科技懂业务，业务信科技”的氛围 [5] - 组织层面，在集团层面成立“数智化转型委员会”和“科技创新推动中心”，实现自上而下的统筹决策与资源整合，打破板块壁垒 [5] - 资源层面，采取“优化基础投入、保障常规研发、加大创新投入”的策略，在整体资源投入比例相对稳定的情况下，将资源集中投向机器人工程、专业模型建设等核心创新领域 [6] - 二十载科技深耕培养了一支稳定、专业、懂业务的核心科技团队，核心骨干多伴随公司成长多年，团队稳定性源于价值认可与成长赋能 [7] 核心实践：数据智能工程 - 创造性提出“一规则三数据”的数据工程架构，构建虹吸式数据库，实现数据从采集、分析到应用的全流程闭环 [9] - 算力层面建立集中化算力池，为全集团智能应用提供充足算力保障，并解决峰值波动问题 [9] - 算法层面确立“通用大模型外部引入+专业小模型自建为主”的差异化策略，早在2021年组建模型测评团队并参与行业测评标准制定 [10] - 虹吸式数据库的核心是构建“数据采集-价值分析-价值推送-价值验证”的自驱式闭环，其逻辑是“以用促采” [10] - 数据采集环节在业务全节点采集多维度数据，突破传统重结构化、轻非结构化数据的局限 [10] - 基于数据构建多样化AI模型，如客户经营场景的购买意愿、购买力、购买概率模型，以及理赔场景的伤情判断、费用预估模型 [11] - 外部数据合作实现从“购买数据”到“生态合作”的转型，通过与生态伙伴产品服务融合实现底层数据互通 [11] 核心实践：“三同”文化与业务融合 - “同吃、同住、同劳动”的文化实践旨在打破科技与业务、客户间的壁垒，核心是“成为你”，让科技人员深入一线成为参与者 [12] - 科技人员通过化身一线定损员、驻守四级机构、参与客户理赔全流程等沉浸式体验，从业务视角开发更贴合需求的产品 [12] - “AI理赔助理”是“三同”文化的典型成果，解决了客户出险后的焦虑与查勘员手动操作繁琐的痛点 [13] - 科技人员驻场一线时，发现员工制作报表耗时巨大，从而开发了“AI小表匠”，自动生成个性化报表以解放人力 [13] - “三同”文化构建了科技人员与业务人员、客户间的情感连接，使科技成为全员可参与、可受益的能力 [14] 科技产品与应用成果 - 机器人工程涵盖服务、销售、管理三大体系，旨在让客户更满意、员工更有尊严、业务更高效 [15][16] - 服务机器人聚焦客户服务与一线员工赋能，如AI理赔助理 [16] - 销售机器人以数据工程为支撑，通过精准客户画像帮助业务员提升营销效率 [16] - “AI客户经营助手”是销售机器人核心产品，打通客户多维度信息，构建家庭画像与保障缺口分析模型，为业务员提供全流程营销支持 [17] - 管理机器人聚焦企业内部管理，如“AI小表匠”和“费差机器人” [17] - “费差机器人”专注于寿险费用管理，打通全层级费用数据，涵盖近2000个指标，并构建“红、黄、蓝”三色预警体系供管理者实时掌握 [17] - 面向科技团队开发了“常青藤AI编程助手”等技术支撑工具，通过构建知识库和标准化流程，显著提升数据建模场景的AI代码质量，释放科技团队生产力 [18] 未来愿景与发展方向 - 公司科技愿景是“让阳光成为全智能企业”，让智能与数据渗透到集团所有场景 [19] - 将持续推进机器人工程与数据工程的深度联动，让每个业务场景拥有专属专业模型，扩大数据的虹吸效应覆盖范围 [19] - 未来将持续深化“业务与科技的双向奔赴”，培养“AI原生”组织文化，让业务人员养成遇问题先想AI的思维，科技人员保持懂业务的自觉 [20] - 公司实践表明，单纯技术投入不足以构建核心竞争力，需让科技与文化深度融合，落地于业务场景、服务于组织成长，才能实现转型价值并穿越行业周期 [21]