文章核心观点 - 中国零售行业掀起学习“胖东来模式”的热潮，但众多模仿者均遭遇重大挑战，尚未出现成功案例，表明该模式难以复制 [1][3][37] - 胖东来模式的核心并非简单的商品复制，而是对传统超市“卖货架”盈利模式的彻底颠覆，其关键在于重构零供关系与内部权力结构 [6][9][11] - 胖东来的成功建立在极高的员工薪酬与精细化管理之上，这种“高薪养廉”和严苛管理相结合的模式，在组织规模扩张时面临成本与执行力的巨大挑战 [14][20][25] - 商业模式的效仿存在幸存者偏差，胖东来的成功依赖于特定条件（如区域集中、有限规模、强个人领导），其经验难以作为普适的解决方案指引行业未来 [29][32][37] 行业学习胖东来现状与挑战 - 多家宣布学习胖东来的大型商超陷入困境：山西美特好集中闭店14家并引发挤兑 [1]；永辉超市2024年全年预亏，半年关店近两成，部分调改门店商品汰换率超80% [3][4]；中百集团去年前三季度营收同比下滑近20%，亏损扩大 [3] - 亦有局部改善案例：步步高去年前三季度营收同比增长26%，经营活动现金流同比增长261%，尽管因高基数与高投入导致净利润同比减少80%，但在行业中表现相对较好 [3] - 作为学习对象的胖东来业绩亮眼：2025年提前50天完成200亿元销售额目标，较2024年全年增长近25%，其中超市业态销售额达109亿元 [3] 胖东来模式的核心：盈利模式与零供关系重构 - 传统超市盈利依赖向品牌商收取“后场”通道费：例如2010年物美商品销售毛利润11.3亿元，但通道费收入达16.8亿元 [7] - 胖东来、Costco、山姆代表的新模式弱化KA（关键客户）体系，放弃或大幅减少通道费，转向通过精选商品和自有品牌从“前场”赚取差价 [8][9] - 模式转变的核心是将超市角色从“采购方”变为“定制方”，开发自有品牌（如胖东来的DL系列），但真正的难点在于触动传统采购部门的既得利益 [10][11] - 采购部门权力集中易滋生寻租空间，永辉CEO叶国富指出存在供应商“被逼着送钱，搞腐败”的现象，改革需重构超市与供应商关系 [11] 组织与管理的实施难点 - 学习胖东来面临内部权力结构重组挑战：永辉调改涉及成立“改革领导小组”，原CEO李松峰、副总裁黄林等高管先后离职 [13] - 调改不仅是业务问题，更是企业管理与权力转移问题，触动既得利益集团阻力巨大 [13] - 胖东来通过高薪保障执行力与廉洁：基层员工最低月到手收入约8000元，店长月均工资从2024年的44193元升至2025年1-2月的78058元，管理层年薪可达70万元 [14][15] - 高薪对应严苛管理：例如保洁岗位有188页的《岗位标准手册》，曾有12年老员工因未及时迎客被开除 [21][25] - 精细化管理模式难以规模化：管理成本与信息失真随门店数量增加而急剧上升，胖东来自身仅维持13家门店的规模 [25][26] 模式复制的深层局限与行业反思 - 胖东来的成功有其独特前提：依赖于许昌等单一区域市场、有限的门店规模以及创始人于东来强烈的个人色彩与管理 [37] - 商业历史表明成功模式难以简单复制：如华为学习IBM的IPD、众多品牌效仿DTC模式，但最终成功者寥寥，Lululemon等个案具有独特性 [32][33] - 行业在困境中急于寻找“现成答案”，在会员店、胖东来模式、硬折扣之间摇摆，但多数尝试尚未成功 [36][37] - 于东来本人拒绝被神化，强调“我也是个人，别把我当神”，暗示其模式具有高度个人化与不可复制性 [37]