文章核心观点 - 永辉超市等零售企业试图模仿胖东来的商业模式进行自救，但未能成功复制其核心优势，导致持续亏损或经营危机，而胖东来自身则实现了高速增长，其成功是“时代、战略和人”共振的“小而美”模式，难以被规模化复制 [1][3][17][19] 永辉超市的经营困境与改革尝试 - 2024年9月，叶国富收购永辉超市并担任改革领导小组组长，策略为“像素级模仿胖东来”，包括引入其网红产品，部分门店商品结构查重率超过90% [1] - 2025年度，永辉超市归母净利润预计再亏损21.4亿元，连续5年累计亏损达116亿元 [1] - 公司曾是中国超市龙头，巅峰时期门店超过1275家，实现“千亿市值、千亿营收、千家门店”，但受生鲜电商等冲击及自身管理问题走向下坡 [5] - 2024年，公司决定学习胖东来，从“人、货、场”三方面优化：给员工涨薪并执行8小时工作制；大幅汰换商品；优化购物环境 [5] - 改革初期（约两个月）公司触底反弹、股价翻番，但随后矛盾显现，半年时间关店近两成，部分调改门店商品汰换率超过八成 [6] - 公司将2025年业绩亏损归因于重大经营战略调整，战略由“规模扩张”转向“质量增长”，定位“新永辉、新品质”，大量关店是为淘汰不符战略的门店 [6] - 调改门店显示出一些积极信号，如80%的客流增长、3295元/平方米的坪效，但整体盈利需跨越供应链整合、组织文化重塑、财务压力缓解三道坎 [19] 胖东来商业模式的核心与成功 - 胖东来2025年营收达235.31亿元，较2024年的170亿元增长38.7% [3] - 其模式核心在于利益重构：放弃传统超市的通道费经济（如条码费、堆头费），夺回对货架的控制权，依据市场需求弹性上架商品 [11][13] - 实行“高薪养廉”与严格管理：基层员工到手月薪最低8000元，管理层年薪比肩大厂P7，有30天带薪年假和10天“不开心假” [13] - 员工流失率低于3%，远低于行业25%以上的平均水平，主动服务带来高复购率，成为核心竞争力 [15] - 公司深耕河南许昌，仅13家门店，精细化管理能渗透到每个细节，是“小而美”的胜利，在特定区域建立绝对品牌忠诚度 [15][17] - 其成功深深烙印创始人于东来的个人哲学，强调员工“先快乐自己再造福他人” [15] 其他模仿者的失败案例 - 山西美特好超市作为胖东来另一学徒，在模仿后未带来繁荣，反而激化自身财务与信用问题，最终因深陷“挤兑”风波，由山西省属国资企业实施托管运营 [3][6] - 浙江的“胖都来”超市试图再造师门，名字、LOGO高度雷同，打着“中国版Costco”旗号，开业当天客流达5万人次，但热闹过后经营未能持续 [9] 模仿失败的根本原因分析 - 传统超市与供应商存在根深蒂固的利益链条（通道费经济），永辉2023年靠此收入49亿元，毛利率近95%，而卖货毛利率仅16%，改革触及利益共同体时往往戛然而止 [11][13] - 全国性连锁企业（如永辉）动辄几百家门店，跨区域运营复杂，旧体制转型成本高，用胖东来的战术应对全国市场阵地战是选错战场 [17][19] - 模仿企业难以复制胖东来“高薪养廉”的用人理念，传统企业薪资通常与同行看齐，导致“员工幸福，企业享福”沦为空谈 [15] - 模仿更多是管理层的战略选择，缺乏自上而下的理念认同，最终在执行中层层打折，而胖东来的模式需要创始人理念的深度渗透 [15] - 胖东来用了二十多年沉淀的基因，其成功是“时代、战略和人”三者共振的结果，难以通过短期调改移植 [17][19]