行业宏观趋势与政策环境 - 股权投资行业正步入认知回归与能力重塑的“淬炼期”，长期资本持续扩容，耐心资本日益成为支撑科技创新的核心力量，投资机构聚焦硬科技与战略性新兴产业 [1] - 多元退出与投资路径不断拓展，加速构建“投早、投小、投科技”的良性生态 [1] - 政府引导基金与国资投资平台已成长为产业发展的“稳定器”与“助推器”，携手产业方及各类资本共建产融生态 [1] - 在“并购六条”推出后的首年（2025年），共披露并购事件6041单，同比增长35%；重大重组281单，同比增长48%；已披露交易金额达1.88万亿元，同比增长52% [2] - 2025年A股交易性控制权变动达141单，较2024年同口径的57单增长约2.5倍，市场极为活跃 [19] 主要投资机构2025年并购成果与策略 - 华金资本：2025年并购主要围绕自身科技产业发展展开，包括收购方正科技、光酷科技等企业，以协同未来规划中的7万匹算力规模；将华灿光电第一大股东地位让予新东方，以支持LED显示产业实现全链条协同；集团整体投资项目超过2000个，已推动200个项目实现IPO或上市退出；2025年重点布局于大模型、具身智能、芯片制造等领域 [3] - 用友网络：作为国内ERP行业龙头，持续通过并购进行战略布局，近几年侧重于强化产品与技术能力，尤其聚焦于数据与智能领域；2026年公司提出All In AI战略，将重点布局企业服务AI领域应用层 [4][6][15] - 德同资本：管理规模近200亿元，2025年明确提出了“一二级联动”的并购战略，以AI算力基础设施领域作为投资和并购的重点方向之一，并积极布局该产业链的出海，第一阶段重点布局中东市场 [6][7] - 元禾璞华：专注于半导体产业链投资，管理规模超过200亿元，投资超过200个项目，上市企业已超过50家；在“并购六条”出台前已完成首只并购基金的首轮关账，并于2025年9月完成25亿元规模的募集；截至2025年底，并购基金已在通讯芯片、EDA、量检测、显示材料、存储等领域进行投资布局 [7][8] - 春华资本：产品线覆盖全周期投资，但投入精力最多的仍是并购；2025年与多个行业内的龙头企业深入探讨了很多并购和退出项目 [8][9][10] - 德弘资本：2025年于1月1日控股收购高鑫零售（大润发母公司）；完成了太阳谷项目的退出，该项目是2023年从嘉吉公司收购的动物蛋白业务，于2025年成功出售给战略投资人 [10] - 中平资本：管理规模近300亿元，2024年收购了德国一家五轴机床公司，专为大飞机轻量化生产配套；同时持续加强投后管理，推动金融科技板块金仕达走向资本市场 [11] - 联新资本：累计管理规模170亿元，主要投资硬科技和医疗健康赛道；2025年发起设立了一只医疗健康主题的并购基金；普米斯等多家投资企业通过并购实现退出 [11][12] - 一村资本：累计完成约20单并购交易；2025年工作重点包括完成两单并购、实现一单退出，并设立了一只并购基金；其中，对索尔思光电的整体收购与整合后，已于去年成功出售给上市公司东山精密；协助上市公司华培动力收购了法国法雷奥的汽车传感器资产；推动了日波时尚收购锂电池负极材料粘结剂项目 [12] 2026年并购产业逻辑演变展望 - 华金资本视角：不再遵循传统的“PE+上市公司”模式，而是在超2000个项目投资基础上，转向精准选择行业赛道；2026年仍将聚焦基础设施领域，包括绿电、液冷技术等；关键在于对产业趋势的深刻理解，以及如何将AI与未来方向结合 [13][14][15] - 用友网络视角：2026年将重点布局企业服务AI领域应用层，AI在企业服务中的核心相关技术；当前市场对软件板块态度较为积极，因此会加大对AI应用领域的关注 [15] - 元禾璞华视角：未来将继续以半导体产业链为核心并购策略，2026年及未来将围绕“延续摩尔”、“超越摩尔”及“AI驱动”三大方向开展并购重组投资 [15] - 联新资本视角：2026年值得关注的趋势包括：科技驱动并购，尤其是“AI+传统行业”的改造逻辑；为弥补短板的收购仍将活跃；出海战略深化，通过并购帮助企业直接获取海外客户、本土团队、先进技术与合规体系 [18][19] - 一村资本视角：2026年的关键仍是获取优质资产，控制权变更后需通过并购合适资产提升上市公司市值；当前并购多为产业链重塑型，聚焦产业升级与精准垂直整合；中国企业正从“进口替代”走向“全球替代”，通过海外并购获取产线、供应链及市场将成为必然选择 [19][20] 并购投资的逻辑与方法论 - 行业选择与格局：优先选择行业赛道足够大，且并购项目的市场身位居前，通过并购重组引发行业格局巨变，重构产业链并取得议价能力 [16] - 核心价值创造：要求并购双方均为优质企业，并购的本质是通过协同创造更大价值，而非单纯资源叠加 [16] - 协同效应：协同效应的实现依赖于并购方的持续投入和被并购方的配合，在资本、技术、产品线、客户、渠道等方面需具有强协同性 [16] - 供应链安全：收购海外资产时，需确保过渡期内原有供应链的保障供应，以及过渡期满后国产供应链的可替换性及布局 [17] - 利润增长路径：并购后的利润提升主要依靠降本与增收，具体涉及上游材料成本、内部运营效率、提升产线稼动率以及新产品研发量产 [17] - 系统性整合：整合是并购成功的起点，需在战略、组织、人力资源及文化上全面融合；在跨境并购中，优先考虑文化相近的标的以降低整合难度 [17] - 退出路径：并购重组方案的确定性和可行性尤其重要，会影响对投资方的选择，独立IPO或资产注入给上市公司的路径选择不同，交易方案和确定性会受到很大影响 [18] 并购投后管理与价值创造的核心能力 - 德同资本“三段论”方法论：第一，产业驱动，锚定即将发生技术驱动巨变的行业，寻找一级市场优质企业与需要开辟第二增长曲线的上市公司进行匹配；第二，专业操盘，具备串联“并购-管理-整合-退出”的全流程经验；第三，价值实现，精准把握在不同资本市场变现的环节和时机 [21][22][23] - 春华资本的实践：并购投资是从“价值发现”到“价值创造”的跃迁；成功的核心在于能为企业吸引并留住行业内顶尖人才，同时自身要成为该行业的内行；不设独立的投后团队，坚持“谁投资，谁负责，直到退出”的原则，绩效考核中投后管理与退出阶段创造的真实价值远比短期内获取热门项目重要 [24][25][26] - 德弘资本的价值创造类型：企业代际交接与职业化改造，协助完成代际平稳过渡与治理结构升级；外企剥离资产的运营提升，通过回归商业本质的扎实管理实现扭亏为盈；跨境并购中的本土市场赋能，帮助海外企业从零开拓中国市场 [27] - 中平资本的整合体会：投资首重“势”，即所处的时代趋势与行业周期；其次是“人”，即企业家及其团队的精神与韧性；以收购德国五轴机床公司为例，通过企业家的战略整合与国内银行的财务支持，将先进技术引入中国大飞机产业链 [29][30][31] 当前并购面临的主要挑战 - 资本端（LP）的理解与耐心：并购基金需要LP真正理解其产品特性，并承诺长期资金，耐得住寂寞，因为其出手频率较低，回报周期更长 [35] - 资本市场与杠杆环境：杠杆收购所需的融资环境仍有提升空间，涉及跨境资金流转、杠杆倍数与成本，以及在汇率波动下的对冲工具等 [35] - 管理团队的构建：“投后谁来管理”是普遍的首要挑战，需要找到具备专业化、系统化管理能力与职业契约精神的团队 [35] - 退出路径：国内纯粹的并购基金生态尚在兴起，退出不能完全依赖二级市场，需要构建行业生态圈，寻求向战略投资人出售，但战略投资人与财务投资人的诉求往往不同 [36]