公司历史与领导力 - 1995年时公司是全球主导的半导体公司，全球80%的个人电脑使用其微处理器[2] - 自1987年安迪·格鲁夫担任CEO至1995年，公司收入增长近六倍，达到115亿美元，从行业第十位跃升至第一位[2][3] - 1995年公司预计出货超过3500万颗奔腾芯片及50万颗下一代P6芯片，华尔街预测当年销售额约160亿美元，利润达36亿美元[3] - 公司股价自1995年1月以来几乎翻倍，达到111美元，有分析师预测到本世纪末年销售额将达到500亿美元[3] 战略愿景与市场定位 - 核心战略是将个人电脑打造为极致的娱乐机器和重要通讯媒介，与电视争夺用户闲暇时间[5] - 战略基于半导体技术的陡升轨迹以及新一代非技术专家的消费者用户，1994年美国消费者在PC上的支出已超过电视[5] - 目标是通过超强的微处理器集成多媒体功能，定义全球消费电脑标准，从而主导PC硬件市场并掌握开发衍生产品的主动权[6] - 公司已有ProShare桌面视频会议设备、有线调制解调器等技术和产品雏形，以实现其战略目标[6] 技术创新与产品开发 - 推出名为原生信号处理的技术战略，旨在开发PC标准设计，使其多媒体能力由微处理器本身提供，而非额外硬件[13] - NSP战略高度依赖摩尔定律和“食人原理”，假设微处理器性能提升将吸收许多现需额外芯片的功能[13] - 公司32,600名员工中有2,000人是程序员，负责编写嵌入芯片的软件及开发NSP核心软件[13] - 公司开创了“闪存”技术，并生产用于数字视频信号转换、控制激光打印机等专用微处理器[20] 运营管理与财务表现 - 首席运营官克雷格·巴雷特几乎管理公司日常运营，自1990年以来监督72亿美元的资本支出扩建工厂[7][19] - 在巴雷特管理下，公司资产回报率从12.1%提升到16.6%，员工人均收入翻倍至37万美元以上[19] - 公司在全球多地建有复杂的芯片工厂，并有七个新工厂在建设中，最近宣布将在中国建立第八家工厂[20] - 1994年公司在《财富》500强中营收回报率排名第四，即便为修复奔腾缺陷预留了4.75亿美元[19] 行业竞争与合作伙伴关系 - 公司的标准化战略可能使PC更像商品化产品，压缩电脑制造商利润空间，并挑战微软在软件领域的主导地位[7][14] - 与微软存在潜在裂痕，公司指责微软缺乏改进消费PC的紧迫感，并希望通过NSP战略给微软施加压力以跟上硬件设计节奏[7][13] - 公司扩大主板制造业务，使小厂商能快速获取最新技术，加剧了PC硬件市场的竞争自由化，引起康柏等大厂不满[14] - 公司积极与好莱坞及电信业领袖交流，探索让PC更具娱乐性和通讯功能的方法，但承认两个行业存在巨大文化差异[8][17] 企业文化与领导特质 - 公司企业文化受“格鲁夫定律”驱动，即“只有偏执者才能生存”，解释了公司极具攻击性的文化和领导者的不安宁特质[9] - 领导者安迪·格鲁夫以亲力亲为著称，在20多年里掌管产品开发和制造运作，后几乎放下一切全力追逐其PC愿景[7] - 领导者经历纳粹反犹暴行和斯大林统治后于1957年逃往西方，其人生多次面对十字路口时总是选择更冒险、更陌生的道路[9][10] - 尽管公司运营良好，但创始人戈登·摩尔认为“格鲁夫定律”总会让CEO夜不能寐，无法真正放松[18]