文章核心观点 - 理想汽车于2025年11月通过内部组织调整，正式宣告结束为期三年的“学华为”战略，标志着公司全面放弃华为管理模式，回归创始人主导的集权管理轨道 [1] - 此次调整的背景是华为的管理模式与理想汽车的企业基因逐渐脱节，引发了内部管理冲突和销量增长乏力，最终导致公司战略回调 [4][8] - 该案例印证了管理模式不能简单复制，需动态适配企业自身的发展阶段和基因 [8][9] 效仿华为的缘起与初期成效 - 2022年9月，面对市场冲击，公司提出“全面学华为”战略，旨在通过引入成熟管理体系实现从1到10的突破 [3] - 公司密集引进华为系高管：李文智（18年华为经验）负责流程组织与财经变革，邹良军（22年华为荣耀背景）主导销服体系，袁春峰推行华为PBC绩效模式 [3] - 模式引进初期成效显著：2023年公司年交付量达37.6万辆，同比增长182.2%，营收突破1200亿元，成为中国首家盈利的新势力车企 [3] 管理模式冲突与业绩下滑 - 华为PBC绩效的“强制排名”引发销售团队恶性竞争，导致跨区抢单、内部返佣等问题，员工偏离用户需求核心 [4] - 流程变革使审批链条翻倍，决策需签七八个流程，与公司此前高效的行事风格严重相悖 [4] - 2024年起公司销量增长乏力，2025年前10月累计交付32.9万辆，仅完成年度目标的51.4%，10月交付31767辆，同比下滑38%，成为头部新势力中唯一双下滑的企业 [4][5] 组织与人事的全面调整 - 2025年7月，公司已率先放弃PBC模式、重启OKR管理，并撤销“五大战区”制 [6] - 2025年11月，组织部与人力资源部整合，理想元老杨海山出任负责人并直接向李想汇报，李想首次亲自直管人事 [7] - 华为系核心高管李文智、袁春峰相继离职，至此华为系核心管理团队已全面淡出 [7] - 调整后李想直接管理的部门增至5个，公司会议数量减少三分之一，重启“用户洞察会”，重心回归用户需求与高效决策 [7] 行业启示与管理模式适配性 - 华为的矩阵式组织与流程化管理适合规模庞大的成熟企业，而作为仍需快速响应市场的新势力，过度强调流程反而束缚效率 [8] - 企业发展阶段不同，适配的管理模式也需动态调整，盲目照搬成熟企业经验可能引发“水土不服” [9]