文章核心观点 - 乐道L90的推出是蔚来汽车的战略转折点，其凭借极具侵略性的定价和精准的产品定义，成功切入30万元以内的纯电大六座SUV市场空档，首个完整交付月销量即破万，托住了公司当时下滑的势头 [5] - 乐道L90的成功源于公司产品开发思路和组织管理方式的根本性转变，即从过去追求技术堆砌、全球布局的“盛世心态”，转向聚焦中国家庭核心场景、严格控制成本、进行务实价值取舍的“常识回归” [7][17][27] - 这一转变不仅体现在乐道品牌上，也延续至第三代蔚来ES8，标志着公司整体经营策略转向更务实、以生存和市场竞争为导向的新阶段 [5][34] 乐道L90的产品策略与市场表现 - 精准定位市场空档：乐道L90瞄准了30万元以内纯电大三排SUV的市场空白，该细分市场此前因成本和技术限制，长期被增程或插混车型主导 [8] - 侵略性定价策略：L90预售价27.99万元，正式起售价进一步降至26.58万元，比自家L60顶配仅贵1万元，但车身尺寸更大、配置更丰富，性价比极高 [5] - 出色的市场反响：L90首个完整交付月销量即突破1万辆，占同期蔚来总销量近三分之一，成功止住了公司的销量下滑趋势 [5] - 引发股价积极反应：L90预售发布会当日，蔚来美股股价上涨6.5%，成为一轮反弹的起点 [5] 产品定义与核心价值取舍 - 以用户场景为核心：产品定义从“让六个成年人都能舒适且安全地乘坐”开始，而非单纯追求更大车身，将第三排的长期乘坐舒适性作为核心机会点 [11] - 坚持“超大前备舱”设计：为解决“人坐得下，行李放不下”的痛点，团队克服巨大工程挑战，坚持设计了240升的前备舱，以实现“六人十箱”的出行需求，这被视为L90的核心显性价值之一 [12][13] - 平衡风阻与空间造型：依托换电体系降低了对单次极限续航的依赖，团队选择适度牺牲风阻系数，以换取更方正的尾部造型和更大的车内头部空间，打造更符合目标用户审美（中正、霸气）的造型 [11][12][27] - 引入“家庭用车价值公式”：产品定义围绕“合家欢乐”（如安全、空间舒适）和“持家有道”（如购车、维保成本）等因子进行优先级排序，确保在预算内满足家庭用户最高频场景需求 [22] 公司经营思路与组织变革 - 告别“盛世心态”：过去公司资金充裕时，产品开发倾向于技术堆砌和全球化考量（如二代ES8和L60初期定义），导致成本约束不足或产品与本土市场需求脱节 [17][18] - 管理层深度介入与决策提速：2024年4月，蔚来核心管理层介入乐道品牌重要决策，新的组织方式使很多事情的决策时间大幅缩短，团队士气得以提升 [6][7] - 强化成本与市场导向：公司创始人李斌开始强调离开成本目标谈产品定义毫无意义，要求团队必须在既定预算内做出适合的产品 [22] - 销售体系与激励机制改革：乐道总裁沈斐将销售薪酬从高底薪、低提成调整为低底薪、高提成，以激发销售主动性；同时推动在门店使用换电站模型进行直观演示，降低用户教育成本 [31][32] - 推行基本经营单元（CBU）机制：2025年初开始，公司将各业务单元独立核算投资回报率，经调整经营亏损从第一季度约63亿元缩减至第三季度约27亿元左右 [32] - 加强品牌协同：打破品牌藩篱，鼓励蔚来与乐道的销售互相卖车，并推动乐道车型进入蔚来展厅，利用现有网络增加曝光 [32] 产品迭代反映的市场认知变化 - 从理想主义到实用主义：早期李斌出于价值观反对安装后排娱乐屏，在L90上最终妥协为可选配，并通过前排控制来引导内容，体现了对多样化家庭需求的接纳 [23] - 增加实体按键与显性配置：针对家庭用户中的老人群体，L90加回了部分实体按键以降低操作门槛；第三代ES8车内物理按键增至111个，并新增二排屏，更契合传统豪华车用户习惯 [22][26] - 学习竞争对手：理想L9在2022年9月上市后开启的“大车卖好”风潮，推动了乐道团队将目标拉回家庭场景，补强空间与易用性 [24] - 全球化战略的调整：认识到过早考虑全球市场导致二代ES8在中国“不够大”，后续L90和三代ES8更专注于为中国市场寻求最优解 [18][21] 行业竞争格局与影响 - 细分市场竞争加剧：2025年下半年，国内密集上市了多款“5326”规格的大型SUV，包括问界、理想、极氪等品牌的多款车型，但该品类占乘用车总销量仍不足3%，属于小众市场 [28] - 乐道L90的标杆效应：L90的成功证明了在主流价格区间推出具有竞争力的纯电大型SUV是可行的，进入了此前由增程和插混主导的市场 [5] - 定价策略引发连锁反应：乐道的定价策略随后延续到第三代蔚来ES8，其起售价比上一代车型上市时低12万元，上市不到两天大定数量已超过年内产能上限 [5]