文章核心观点 - 在电动化、智能化和全球化的行业大变革背景下，汽车行业竞争加剧，供应链关系正从传统的链式结构向共创、共赢的网状生态转型，主机厂需与供应链伙伴构建紧密的命运共同体以应对挑战并抓住增长机遇 [6][20][21] 行业现状与趋势 - 新能源汽车市场增长迅猛：2024年1至11月，中国新能源汽车国内销量达1246.6万辆，同比增长23.2%，其中新能源乘用车销量1171.5万辆，同比增长21.3%，新能源商用车销量75万辆，同比增长62.4% [5] - 行业竞争长期化：新能源汽车领域的“价格战”已持续近四年，激烈竞争与出口扩张将长期并存 [5] - 电动化、智能化、全球化是不可逆转的主线：新能源车渗透率快速提升，2024年在中国市场的拐点已现，渗透率超过40%，部分月份达50% [6][14][15] - 智能辅助驾驶是差异化竞争关键：本质仍是驾驶辅助，但能释放更多车内时间，需守住安全底线 [6][15] - 全球新能源汽车销量呈指数级增长：从2012年的约10万辆，增长至2017年的100万辆，再到2024年预计达1700万辆 [15] - 供应链面临多重挑战：包括持续的价格战、国际地缘博弈影响供应链韧性，以及欧盟电池法规、碳足迹追踪等绿色合规压力提升 [5][20] 供应链生态变革 - 整零关系从链式转向网状：传统自上而下的链式关系正被面向共创的网状生态取代，主机厂需与科技公司、芯片企业、互联网平台构建更紧密的命运共同体 [6][20] - 供应链变革目标：打造共享、开放、共赢的网状新生态，将整零关系从短期交易博弈转为战略协同 [21] - 核心领域头部效应明显：如车规级芯片等关键资源集中在少数企业手中，存储芯片（如DDR4）价格在一年内翻倍，给成本控制带来压力 [18] - 新一代AI技术驱动价值链重塑：以大模型为代表的AI技术驱动汽车向绿色智慧移动空间发展，重塑研产供销运全价值链 [20] 长安汽车的实践与策略 - 公司业绩与布局：2024年1至11月，长安汽车总销量265.8万辆，其中海外销量58.4万辆，同比均有增长；旗下新能源品牌包括阿维塔、深蓝、启源 [25] - 供应商管理体系：拥有系统化供应商认证与全生命周期管理，通过“长安汽车供应商服务号”公众号公开招标信息；拥有1500多家供应商，其中海外供应商约100家，初步构建全球化供应商资源体系 [25] - 供应链变革框架：围绕“一个目标、两条价值主线、四个变革策略、三重保障”展开，通过设计上的垂直整合和制造上的水平分工支撑可持续发展 [27] - 品类重构与管理：基于新的整车架构（机械层、能源层、电子电气架构层、软件层、云端算法）重构供应链品类，采购管理逻辑按品类划分和供应商分析模型制定，为合作伙伴清晰定位 [28][31] - 差异化合作策略： - 对高价值、高战略性的核心品类，采取纵向深耕，与合作伙伴结成命运共同体，进行联合开发、联合制造乃至共同管理下级供应商，实现全方位深度绑定 [32] - 对标准化品类，采取集中集量策略，培养“小巨人”和“隐形冠军” [33] - 突破传统采购边界：将软件、芯片和代工服务纳入品类管理体系，拓展产业协同机会 [33] - 打造合作共赢生态圈：从产业链源头进行全景扫描，识别关键技术、工艺和成本洼地；推行软硬解耦、设计与制造解耦；开展大宗物资集采（如显示屏、芯片、指定牌号塑料粒子等） [35] - 多元化合作模式：与传统Tier1、ICT巨头形成多维度合作矩阵（战略合作、联合开发、代工等）；与供应商或生态企业（如小米、京东、美的、海尔）开展联合集采 [35] - 核心合作原则：致力于与供应商建立透明、互信、协同的关系，追求“产品最优、成本最低、柔性最强、关系最铁” [35] - 实现柔性的路径：通过产品设计实现“下同上不同”（下部平台、底盘、动力模块化，上部外观差异化），并优化产线柔性（如缩短总装夹具换模时间） [36][39] - 数字化转型成效：供应链与采购系统推进数字化转型，应用大模型等技术后效率提升100%，实现了数据运营，紧密连接供应商分析、产品分析、成本分析等 [43] - 绿色供应链建设：公司对绿色供应链有系统化要求，追踪产品设计、制造、采购各环节，并已将欧盟相关绿色合规规则融入采购策略 [43]