文章核心观点 - 文章核心观点是剖析中国零售行业轰轰烈烈学习“胖东来模式”的困境与本质 指出胖东来的成功难以被大规模复制 其模式的核心并非表面的商品或服务 而是涉及深层次的零供关系重构、组织权力调整以及反规模化的精细化管理 这些内在要素因企业历史包袱、规模差异和创始人个人特质而极难模仿 [4][7][14][30][49][62] 学习胖东来运动的现状与困境 - 学习胖东来的运动成效不彰 多家企业陷入困境 例如山西美特好超市在宣布学习后集中闭店14家并引发挤兑 [2] 永辉超市在叶国富主导调改后经历阵痛 2024年上半年关店近两成 部分门店商品汰换率超80% 单店调改成本高达1000万元 [10][12] 行业巨头如永辉全年预亏 中百集团去年前三季度营收同比下滑近20%且亏损扩大 [5] - 相比之下 胖东来自身业绩持续辉煌 2025年提前50天完成200亿元销售额目标 其中超市业态109亿元 比2024年全年销售额增长近25% [7] 胖东来模式的本质：重构零供关系与组织权力 - 胖东来模式表面特征是大量自有品牌商品 但本质是彻底改变传统超市“向KA卖货架 问后台要利润”的生存方式 [13][14][15] 传统超市利润严重依赖向品牌商收取的通道费 例如2010年物美通道费收入16.8亿元 超过其11.3亿元的商品销售毛利润 [16] - 胖东来、Costco、山姆等代表的新模式是“弱化KA 向前场要利润” 即放弃渠道费 通过开发自有品牌（如胖东来的DL）从商品采购方转变为定制方 从而夺回货架掌控权 [20][21] - 学习胖东来的真正难点在于触动既得利益 尤其是盘根错节的采购部门利益 采购部门权力集中易滋生寻租空间 是改革的核心阻力 [22][24] 永辉的调改即围绕重构零供关系展开 叶国富通过成立改革领导小组、更换高管（如原CEO李松峰、副总裁黄林离职）来推动权力结构转移 [24][27][28][30] 胖东来模式的管理内核：高激励与严管理 - 胖东来通过极具竞争力的薪酬福利来支撑其精细化管理 据2025年数据 其基层员工最低月实发收入为8329元 店长月实发工资基数达80000元 管理层年收入可达70万元 此外还有30天带薪年假及10天“不开心假” [33][34] - 高薪旨在解决两个现实问题：一是“高薪养廉” 降低采购等关键岗位的违规动机 [39][40] 二是抵消严苛管理带来的负外部性 其管理规则极为细致 例如保洁岗位有188页的《岗位标准手册》 对员工行为有严格奖惩 [43][44] - 胖东来的管理模式本质是一套以单店效率为目标、以精细化管理为手段、以奖惩机制为纽带的组织系统 [44] 规模化复制的根本矛盾 - 胖东来精细化的管理模式与大规模扩张存在根本矛盾 管理复杂度会随规模扩大而急剧上升 导致信息失真和执行成本飙升 [45][48] 胖东来自2014年大规模关店后 至今只有13家门店 体现了其反规模化的特性 [50] - 不同企业的规模差异巨大 加剧了学习难度 例如步步高、中百、永辉的超市门店数分别为23家、134家和450家 永辉一年调改约200家门店的工程量远大于其他企业 [48] 商超调改是在一个“大市场、小公司”的行业里 用反规模模式挑战规模化难题 [49] 对商业模式复制的历史反思 - 商业成功模式具有特定时空的局限性 难以简单复制 历史上的零售巨头如家乐福曾是胖东来的学习对象 但如今已衰落 而胖东来成了新图腾 [52][54][55] 其他如华为学习IBM的IPD、品牌学习DTC模式等 成功案例都依赖特定条件而非模式本身 [57][58] - “胖东来模式”的成功依赖于单一区域、有限规模以及创始人于东来强烈的个人色彩与管理 这些是无法被量化的前提条件 [62] 模式本身是对过去事实的复盘 可用于理解过去 但未必能指引未来 [62]