管理的本质与总监角色 - 管理的本质是一套平衡人治与法治的治理框架，旨在通过机制减少点状问题，同时激励经理层成为英雄 [1] - 公司对总监的核心要求是解决所在领域的所有问题，但又不希望其亲自解决，变相要求是做好人才梯队建设 [6] - 总监的重要考核指标是梯队建设情况，因为任务有效性的判定具有后置性 [5] 梯队建设框架与构成 - 梯队建设包含四件事：人才画像设计、招聘、培训、淘汰 [7][8] - 梯队是在战略之下，明确所需核心能力后，为每个能力领域设置一号位及其备份（副班长）而形成的 [9][10] - 梯队建设被视为一次资源分配动作，决定了个体获得的资源、权利和责任 [12] 梯队人员结构与权责 - 在100人团队中，梯队结构为：1%副班长（一号位备份，负责内部管理）、4%总监（负责跨部门项目等）、10%关键人/经理（总监候选人，负责项目执行）、多数熟练员工（偏执行） [14][15][16][17] - 副班长负责部门绩效设定与追踪、资源协调、重点项目跟进，以释放一号位精力 [14] - 总监负责跨部门级重点项目、文化建设、关键机制设计推行及重要人事任免投票权 [16] 梯队建设的顶层设计 - 梯队建设第一步是顶层设计，包括资源规划与人才画像 [20] - 资源规划需明确战略目标需要的核心能力种类及每种能力的资源分配比例 [21] - 互联网公司不同阶段和功能型团队的产研运比例示例：创业阶段1:7:X，成熟阶段1:5:5，业务型1:4:1，功能型1:7:0，效率型0:7:0 [22][25] - 团队级别比例参考为初级:中级:高级:专家 = 1:4:3:1 [23] 人才画像与价值观模型 - 人才画像设计需思考团队需要的人才类型及如何实现最高效率 [7] - 当前企业青睐两种价值观模型组合：YSP（年轻、聪明、贫穷）和SHD（年长、压力大、勤奋） [27] - YSP模型特点包括高潜力低成本、冲劲足敢于突破、发展空间大 [28][29][30] - SHD模型特点包括经验丰富专业性强、责任感强稳定性高、能起到传承与指导作用 [31][32][33] - 选择YSP和SHD是为了实现团队中年轻冲劲与老练稳健的平衡 [34][35] 招聘评价与能力模型 - 招聘评价涉及能力模型，对不同层级员工评价重点不同：一线员工重专业能力、一线经理重项目管理、总监重梯队建设与机制推进、高管重品牌与业务理解创新 [38] - 专业能力模型的准入标准由工作经历、基础专业能力及映射的通用能力决定 [39] - 人才初筛环节重点关注淘汰标准，即明确定义团队红线行为，如不诚信、负能量、能力不符等，一旦触及不予转正 [41] 新员工培训与试用期管理 - 新员工入职后有详细的分阶段培养计划，涉及新员工、导师（Mentor）和经理（Manager）的角色与任务 [42] - 培养计划分阶段设定任务目标，并定期进行回顾（Review）与评估 [42] - 设立改进机制，出现2次明显问题即进入该机制，若再次出现问题则予以淘汰 [42] - 文化、价值观问题实行一票否决制 [42] 人才进阶与淘汰机制 - 经理可参加干训班，接受项目管理、向上管理、跨部门沟通等管理认知培训 [43] - 淘汰机制可沿用人才九宫格方法论，重点关注第四梯队（问题员工）和第五梯队（淘汰员工） [46] - 实施淘汰前需确保关键岗位有接替者，并梳理资源配置和工作交接计划 [47][48] - 通过绩效面谈确认问题并提出改进目标，对未改善者启动淘汰流程 [49][50] 团队健康与分工重要性 - 健康团队讲究合理分工以最大化团队容错率，从而能打逆风战、持久战 [53] - 团队需要补足缺失的特质和能力（如技术能力），否则会因能力缺失错失时机 [54] - 缺陷补足是长治久安之策，与通过增长解决主要问题同样关键 [53] 总监的亲卫队建设 - 总监需要建立一支亲卫队（即马上能用的团队），以系统性解决问题并影响其行业生存能力 [58][59] - 亲卫队意义在于提供职业安全感、赋能行业地位、提升工作效率 [60][61][62] - 建设建议包括选对价值观一致能力互补的人、建立长期信任、给予成长机会、共享收益荣誉、保持柔性联系 [63][64][65][66][67] 亲卫队的风险与管理 - 亲卫队（兄弟团/嫡系）可能导致评价体系失灵，破坏团队公平性，滋生不满 [72][73] - 亲密关系符合经济学正反馈规律，但若环境变差导致管理者无法给予好处，关系可能失效 [75][76][77] - 多次“辛勤付出”换回“颗粒无收”会导致嫡系员工“反向PUA”，使管理者陷入对上无法履约、对下无法安排的困境 [80][81] - 总监对亲卫队需依赖事件信任模型，核心是让自己有选择余地，避免依赖单一关系 [82]