组织架构调整 - 理想汽车撤销按地区设置的"五大战区"架构，改为总部直接管理全国23个区域，旨在将资源集中支持一线专家并构建以门店为中心的用户运营能力 [1] - 原中区负责人韩希被任命为销售业务负责人，直接向总裁马东辉汇报，显示管理层对销售体系改革的重视 [1] 销售体系问题分析 - 此前五大战区模式下存在层层高压逼单现象：战区总→销售经理→店长→销售，部分门店每小时被逼单一次，导致销售动作变形且无法专注价值传递 [2] - 店长面临多头管理（销售经理/战区总/GTM等7-8个角色干预），权责混乱削弱了门店自主运营能力 [2] - 改革前销售体系沦为"政策传递者"，过度强调短期成交而忽视产品价值传递，与公司初衷背离 [3] 改革核心逻辑 - 有效改革需以店长为中心达成三点共识：1）坚信价值传递能形成良性订单循环 2）高频逼单会导致订单恶化 3）店长需具备自驱力而非被动管理 [1][5] - 店长管理半径合理（最多20名销售），是组织销售的最小有效单元，其认知与行动直接影响销售团队行为 [2][5] - 当前调整与"以门店为中心"的战略方向一致，但需解决店长自主权不足和多头管理问题 [5][7] 历史改革措施 - 前期尝试取消销售PIP制度、严抓返佣、强化产品知识培训等，但未触及管理层级和考核机制等核心矛盾 [2] - 改革未改变"短期逼单有利订单"的底层逻辑，导致形式与内核脱节 [3][6] 行业方法论 - 分析框架强调推理驱动而非信息搬运，通过商业规律推导企业应采取的解决方案 [8]