行业趋势与公司使命 - 影像行业的价值锚点正从“光学”向“计算”不可逆转地迁移，新一代影像公司利用“计算”突破“光学”限制，开辟新场景与用户价值 [2] - 公司的使命是“帮助人们更好地记录和分享生活”，这一使命自2016年确立，指导过去十年的业务选择，并将继续指导未来十年的方向 [12] - 人们对影像的终极需求不是工具本身，而是好的照片和视频，核心障碍在于用户的学习门槛以及拍摄过程对享受当下的干扰 [13] 进军无人机赛道的决策逻辑 - 决策原因一：公司使命的延续，旨在解决用户不懂运镜、剪辑、修图的问题，终极目标是做出能全自动拍摄和剪辑的“摄影机器人”，无人机是实现该目标的重要形态 [12][13] - 决策原因二：市场竞争的“非共识”机会，虽然对手遥遥领先，但无人机品类市场规模可观（单品类达200亿元起步），且技术开发难度比汽车和手机低，是被巨头忽视的领域 [15][16][18] - 决策原因三：牵引公司能力升维，无人机对研发、工程、营销、服务、供应链等能力的要求远高于运动相机，能推动公司整体能力成长，为穿越长周期做准备 [21][22] - 产品定位为“马车市场背后的汽车”，通过全景相机与VR眼镜的体感操控，实现“指哪飞哪、看哪拍哪”的自然交互，降低操作门槛，这不仅是新航拍方式，甚至可能成为一种新的旅游方式 [19][20][27] 产品创新与核心技术 - 全景无人机的核心交互创新在于利用人头（视觉）和人手（指向）这两个最自然的“三个自由度器官”来控制飞行与拍摄，大幅降低了使用门槛 [24][26][27] - 实现该产品的关键技术栈中，影像和云台不构成真正门槛，真正的难点在于图传（需解决电磁屏蔽、协议栈和抗干扰）和飞控（需应对复杂用户场景下的安全与稳定） [34] - 无人机对安全短板容忍度极低，公司投入大量时间进行测试，发布后还进行了全国公测以确保安全，例如其产品可实现双机在30多公里时速下碰撞而不坠落 [34][35] - 无人机制造是隐形高门槛，其组装工序接近500多个，远多于运动相机的100多个，对良率、供应链管控提出了更高要求 [35] 市场策略与商业竞争哲学 - 公司未选择性价比路线，因为影像市场是需求多样化的“开放市场”，类似游戏市场，比拼的不只是画质、续航、价格，更是差异化体验和降低用户使用门槛的价值 [28] - 打价格战是巨头的特权，创业公司没有用其他主业补贴的资本，公司的创新资金来源于经营所得，这依赖于合理的利润和毛利，而合理的毛利又来自于客户认可的独特价值，从而形成正向循环 [29] - 公司的核心价值观是解决别人没有解决的问题，而非歼灭对手，即使公司未来可能消亡，其创造新品类、新市场的历史意义更为重要 [31][32] - 公司相信在垂直细分领域，抓住理解最深的场景和目标客户未被满足的需求，并在手机等高频品类“射程范围”之外找到交集，就能获得生存空间，众多小场景加总的市场可能比共识中的大赛道更大 [43][45] AI时代的硬件创业与影像未来 - 看好AI相关创业，关键原因在于商业模式变化，用户已逐渐接受为软件付费的习惯，这降低了创业门槛 [37] - AI不会取代相机，因为影像背后的“记录、分享、创作”三大需求依然存在，记录是“先发生，后记录”；当AI工具实现平权后，人们反而会更追求和比较真实的、体现个人能力的独特内容 [39][40][41] - 在消费电子领域，任何长板都不能构成品类的充分条件，很多品类得以生存，是因为它集成了手机等通用设备无法集成或会牺牲体验的特定传感器与功能 [42][43] - 公司今年的收入体量大约在百亿级别，但其产品品类相对小众，这印证了服务好垂直场景也能聚沙成塔 [45] 公司文化与长期愿景 - 公司文化倡导“Think Bold”（大胆想象），但通过“底线思维”（确保失败后仍有退路，不下牌桌）和“工程思维”（基于第一性原理，严谨验证）来平衡勇气与疯狂 [47][48] - 公司设立“Think Bold挑战基金”，支持全球大胆且可验证的想法，例如帮助手搓喷气机的创作者偿还部分债务，旨在鼓励创新并扩大公司影响力 [48][50] - 对五年后的期望：第一是在巨头竞争中存活下来；第二是创造出能像索尼Walkman一样大幅改变人们生活习惯的世界级产品；第三是将公司打造成培养跨领域人才的平台，使离开的员工也能创业并影响更多行业 [51][52][53]