三支柱结构起源与构想 - 三支柱结构最早源于80年代福特财务部门建立的共享中心，形成COE、SSC、BP三支柱形态 [1] - 90年代人力资源学者尤里奇提出仿照财务三支柱建立人力三支柱的构想 [1] - 企业希望通过BP解决职能部门官僚化问题，基于COE政策方向和SSC服务支持对业务部门专项赋能 [1] - 三支柱设计旨在通过COE和SSC实现顶层管控，通过BP实现一线控制与赋能 [1] 业务部门对BP的抵制三阶段 - 第一阶段：业务部门强烈抵制BP，认为派出BP是老板不信任的表现 [3] - 第二阶段：业务部门被迫接受BP，将其视为与总部沟通的助理角色 [4] - 第三阶段：业务部门贱化BP专业性，尤其HRBP因专业壁垒低成为重灾区 [5] 老板对BP的核心要求 - 基础要求：沟通能力、反馈业务真实情况、督导政策落地 [5][6] - 高阶要求：专业赋能方案（如人效提升）、通过专业干预带来经营结果 [6] - 高阶BP需具备合伙人特质，基础BP易被SaaS和AI工具替代 [6][7] 业务部门与老板的利益冲突 - 老板希望业务单元标准化、人才辈出、关注投入产出比 [10][11] - 业务部门倾向藏业绩、追求独立人事财务权、要求低业绩高预算 [11][12] - 业务部门负责人希望经营管理高度依赖个人，制造人才稀缺假象 [12] BP的生存策略与价值证明 - BP必须保持独立性，选择与老板立场一致而非讨好业务部门 [13] - 危机场景下业务部门才会重视BP价值，包括业绩压力、资源责任下压、团队矛盾等 [14][16][17][18] - HRBP需抓住危机时间窗证明专业价值，否则可能沦为业务负责人"家丁" [19] AI对职能体系的冲击 - AI已能替代3年经验职能员工的基础文书工作，威胁低价值BP岗位 [7] - 业务流全面在线化后，基础BP职能可能被收紧至小型核心团队 [7]