公司早期经营风险与应对 - 1991年，公司一名销售人员在追讨一笔价值42万元的货款时，遭遇经销商提出“再发50万元的货，卖完后一起结算”的提议[1][2] - 该销售人员拒绝了以新货换旧账的方案，判断若债务累积至近百万元，经销商违约风险将更高[3] - 该销售人员采取策略，以查看仓库库存为由进行资产核查，掌握了主动权[4] 关键追债事件过程 - 经销商在国庆期间采取“锁门计”试图阻挠，但该销售人员持续蹲守40多天[5] - 节后，该销售人员直接带领卡车和搬运工上门，发出最后通牒：要么还钱，要么拉货抵债[6] - 在搬运过程中，为凑足42万元货值，不仅搬走了公司产品，也将仓库内其他品牌的电器一并装车[6] 事件结果与财务影响 - 成功追回价值42万元的货物，但拉回的货物中混杂了约20万元的不良品和死货[7] - 此次行动虽可能造成账面损耗，但成功切断了与一个劣质经销渠道的联系，实现了及时止损[7] 对公司长期经营策略的影响 - 此次追债经历直接催生了公司后来震动行业的“先款后货”铁律，即要求经销商先付款后发货[8] - 该政策旨在彻底避免公司再次陷入类似的被动收款局面和现金流风险[9] - 这一原则被视为构建公司未来千亿帝国长达三十多年现金流护城河的重要基石[9]