核心观点 - 银行高端信用卡核心权益正经历普遍且显著的收缩与门槛提升 旨在控制高昂的运营成本并应对盈利压力[1][4][5] - 高端信用卡业务本身难以盈利 主要因国内刷卡回佣率低约0.3% 而核心权益如接送机单次成本达200-300元 且高价值客户多仅将卡作为支付工具[7] - 银行持续发展高端卡并非着眼于其独立盈利 而是将其作为识别高价值客户、撬动财富管理等综合业务的“钩子”产品 以追求客户整体价值提升[2][13] - 信用卡行业已进入存量竞争阶段 发卡量持续下降 银行策略从规模扩张转向深耕细分领域与维护现有高质量客户[15][19][20] 权益收缩的具体表现 - **削减高成本权益**：某大行将部分信用卡机场贵宾厅服务从部分机场全年无限次调整为每卡每年至多6次 体检服务被取消[5][6] - **提升权益兑换门槛**：某外资行将刷卡金兑换比例从400积分兑1元调整为500积分兑1元 最低兑换标准从8000积分大幅提升至30000积分[5][6] - **权益质量与数量下降**：有持卡人反映 某大行白金卡的酒店权益从每年2晚缩减为1晚 且自营机场贵宾厅服务被取消[1][4] - **收紧使用规则**：多家银行强化权益核销身份验证 如华夏银行要求2026年起使用贵宾厅等服务需线下核验持卡人本人信用卡 截图无效[9] 高端信用卡的盈利困境 - **收入端薄弱**：国内信用卡回佣费率仅约0.3% 远低于国外约2%的水平 若客户仅刷卡并按时还款不分期 银行几乎无利可图[7][8] - **成本端高企**：核心权益如机场接送机单次成本约200-300元 酒店、贵宾厅等权益成本亦高昂[7] - **“羊毛党”套利侵蚀**：权益转售现象普遍 导致实际使用率超出银行预算核销率如10% 进一步推高成本[9] - **业务本身难盈利**：业内人士坦言 单就信用卡业务看 高端卡其实不赚钱[2][7] 银行的战略考量与“算大账”逻辑 - **客户分层与识别**：高端卡是银行对财富管理、私行客群进行差异化经营与资源倾斜的工具 通常对客户资产规模设门槛[3][13] - **撬动综合业务**：银行将高端卡作为“钩子” 旨在获取高价值客户并带动其他业务 如中信银行通过高端卡带动私行客户数同比提升21.96%[13] - **追求客户整体价值**：银行发展高端卡立足于“算大账” 即便信用卡业务承担成本 但可通过跨业务协同如在财富管理领域盈利来提升整体收益[13] - **提升客户黏性**：银行更看重通过高端卡服务增强客户黏性与活跃度 建立长期客户关系 例如招行“双卡”客户占比达67.25%[13][14] 行业进入存量竞争与策略转向 - **市场规模收缩**：截至2025年第三季度末 全国信用卡和借贷合一卡为7.07亿张 较上季度减少800万张 较2022年历史峰值8.07亿张减少1亿张[15] - **从求增量转向稳存量**：目标客群持卡率已近高位 新增空间有限 行业策略重点转向服务好现有客户、减少流失[19] - **聚焦细分领域**：部分银行明确不再追求规模扩张 而是聚焦如文旅等细分领域做出特色与品牌[20] - **高端客群价值凸显**：高端卡客户在总客户中占比通常不足10% 但用户黏性极强 成为银行重点维护对象[19][20]