文章核心观点 - 文章基于麦肯锡的研究与访谈，为新任CEO提出了一个名为“EDGE”的主动管理框架，以应对从内部决策者转变为公共角色的挑战，并成功管理利益相关方，从而创造公司价值 [2] 新任CEO面临的挑战与背景 - 企业CEO的平均任期已降至历史最低的6.8年 [2] - 因高层交接不善，世界头部大公司每年损失市值高达近万亿美元 [2] - 新CEO最大的挑战之一是从内部决策者转变为聚光灯下的公共角色，但《财富》100强CEO中，仅1%具备传播或公共事务背景 [2] EDGE框架：拓展视野 (Expanded) - **平稳交接**：确立优先事项，交接是两段交汇的旅程，可借鉴前任以快速梳理关系版图 [3] - **差异化策略**：外部空降者应先做“好学生”，从历史中提炼关键原则，同时利用客观性优势在初期果断出手 [4] - **无蜜月期**：从第一天起组织就期待步伐稳健，需要尽快建立内外部信誉 [5] - **倾听之旅**：履新之初是人们最愿畅所欲言的时刻，应及早启动与核心相关方的对话 [6] - **坦诚心态**：坦承“这个我还不太清楚”反而能获得支持 [7] - **提问的力量**：精准的问题是转型的引擎，例如问员工“你最近在尝试什么新东西？”可激活创新氛围 [8] - **相关方剖析**：将相关方结构化评估并分类管理，划分为“抵制者、拥护者、盟友、特立独行者”，采取差异化沟通 [9] - **分类管理策略**：对抵制者提前沟通摸清顾虑 [10]，对拥护者积蓄势能 [11]，对盟友扩大声量 [12]，对特立独行者推动思维突破 [13] - **内外兼顾**：理解相关方的动机与逻辑，确保愿景契合长期诉求 [14] EDGE框架：塑造独特叙事 (Distinctive) - **构建四大叙事维度**：包括身份定位 (Who)、履职初心 (Why)、蓝图规划 (What)、执行节奏 (When) [15] - **身份定位**：坦诚表达价值观，明确行事准则，展示不仅是管理者，更是真实的领袖 [15] - **履职初心**：阐述使命与信念，建立个人追求与组织目标的连结 [15] - **蓝图规划**：通过“讲述+示范”展现责任，例如派拉蒙CEO上任首周即敲定重大协议，以行动佐证“体育引擎”的战略 [16] - **执行节奏**：说明当前行动与未来节点，以管理预期 [17] - **锤炼讲故事的能力**：在短期业绩与长期发展、尊重历史与颠覆创新之间找到平衡 [18] - **打造记忆点**：使用鲜活的比喻，如纳德拉用“求知若渴”代替“无所不知”，以激发成长思维 [19] - **简单凝练**：尝试将核心信息压缩在六个词以内，并千百遍重复 [20] - **经受考验**：邀请外部“挑战者”（如调查记者）对叙事进行批判与重构 [21] EDGE框架：成长导向 (Growth-oriented) - **凝聚高层共识**：带领高管团队厘清愿景，共同打磨组织故事与个人叙事，将沟通纳入管理层固定议程 [22] - **严格考核**：建立“高管仪表盘”，像抓业务一样抓沟通，追踪高管在内外部沟通中的表现 [23] - **发掘“叙事大使”**：寻找组织中的连接者（整合观点）、影响力中心（聚拢人心）和问题破局者（应对难题），让他们协助扩散关键信息 [23] - **教学相长**：在关键会议中带上“副驾”（如CFO或叙事大使），让他们看见“全局棋盘”，提升跨团队协作能力 [24] - **创造场域**：例如CEO发起“沙龙”活动，甚至改造办公空间用于接待各界领袖，鼓励管理团队仿效 [25] EDGE框架：深度参与 (Engaged) - **避免失衡**：上任前三个月需警惕内部沟通骤降，应提前规划，平衡内外部互动 [26] - **构筑危机应对能力**：联合董事会与专业团队重塑危机预案，将危机模拟纳入例行议程 [26] - **聚焦核心**：危机时聚焦深植于组织基因的关键事项，其他事务授权专业团队 [27] - **融入日常运营**：初期设定互动节奏，随信任建立灵活调整，越早兑现承诺，越能从容支配时间 [27] - **保留余量**：给自己的时间留白，预留空间（如“每年9月规划来年重点”），在保持优先级清晰的同时，捕捉涌现的机会 [28] 新任CEO沟通日程表示例 - **与董事会沟通**：1月与董事会成员一对一沟通，4月与董事会成员一对一沟通，每季度举行董事会会议 [29] - **与管理团队互动**：每周举行领导团队会议，2月举行高管团建会聚焦愿景与战略执行规划，4月举行战略与叙事工作坊，6月举行高管团建会聚焦下半年加速计划 [29] - **与核心及全体员工互动**：1月举行季度全员会破题与定调，2月举行领导力作坊明确在变革中的关键角色，4月举行季度全员会从战略到执行，4月举行员工“畅所欲言”答疑会，5月走访办公室与员工交流并启动逆向导师项目，6月举行管理层峰会/团建会驱动变革式增长，6月举行全员大会进行员工表彰与成果展示 [29] - **与客户互动**：1月举行核心客户月度简报会，3月举行客户“实地参访”展示运营商AI与技术，5月举行客户“实地参访”展示金融服务下一代运营模式，6月举行客户圆桌会议 [30] - **与媒体互动**：1月与《华尔街日报》进行一对一专访讨论企业愿景，4月与彭博社进行非公开访谈讨论市场趋势，6月举行行业与科技媒体闭门圆桌会 [30] - **与投资者互动**：1月举行第四季度及全年财报电话会（分析师参与），4月进行投资者路演（核心机构投资者），5月举行第一季度财报电话会，6月举行总部投资者开放日 [30] - **与战略合作伙伴互动**：每月与同行CEO交流学习，2月与云计算及AI合作伙伴进行一对一晚餐，4月与CRO联合发表主题演讲“客户体验的未来”，5月与全球前五大系统集成商举行圆桌讨论，6月与退休的TTI CEO交流 [30] - **与潜在人才互动**：4月在领英发表文章分享上任百日经验，6月回访母校分享AI时代的领导力 [30] 管理原则 - **管理精力而非日程**：随时自问“这件事需要我亲自出面吗？”，以此筛选精力投入 [30]

文章核心观点 新任或候任CEO面临前所未有的挑战，包括更短的任期、更复杂的利益相关方网络以及更陡峭的学习曲线，成功的关键在于心态、沟通与行动是否到位[3][4]。文章旨在为新任CEO提供一份管理相关方关系的“实战手册”，并介绍了“EDGE框架”以指导沟通实践[5]。 拓展视野：从内部管理者走向对外沟通平台 - 新任CEO需从内部决策者转变为聚光灯下的公共角色，与投资者、监管者、媒体、员工、董事会及公众等更广泛的利益相关方建立稳固关系是推动议程落地的关键[4][5] - 调研显示，30%的受访CEO认为，若能在任期前两年强化与外部相关方的关系，掌管企业的成功率会大幅提升[5][6] - 上任伊始应审慎评估沟通策略，借职位交接之机重新梳理关系，并通过主动沟通将战略串联成清晰主线，这是展示优先事项的绝佳窗口[6] - 可将相关方系统分类（如抵制者、拥护者、盟友、特立独行者），并针对不同群体采取差异化沟通方式，以凝聚团队并识别外部传播大使[6] - 履新初期可通过确保平稳交接、开启“倾听之旅”、进行相关方剖析以及整合新人脉网络来迅速厘清优先事项[6] 平稳交接：内部晋升与外部空降的差异化策略 - 交接期是化解质疑、重建关系的窗口期，应主动拜访持保留意见的投资人或态度尖锐的媒体记者，在其舒适场域坦诚交流以搭建桥梁[7] - 内部晋升的CEO需以“外来者眼光”审视组织，既要尊重过往，也要传递“既往经验不足以开创未来”的信号，可通过倾听异议、研究行业标杆等方式识别盲区[8] - 外部空降的CEO应先做“好学生”，系统梳理企业档案以理解其发展逻辑与精神内核，同时珍视客观性优势以迅速确立节奏并果断出手[8] - 当前竞争节奏迅猛，新任CEO不存在所谓的“蜜月期”，从上任第一天起组织就期待其准备充分、步伐稳健[8] - 交接是两段交汇的旅程，唯有新任与前任双方都保持谦逊、彼此成全，企业才能平稳完成权力过渡[7][9] 倾听之旅：对话核心相关方 - “倾听之旅”是一扇了解核心相关方真实想法的窗口，应花时间进行一对一交流，以识别愿景中的优势与潜在风险，并看清需马上处理的问题[10] - 履新之初是人们最愿意畅所欲言的时刻，角色稳固后反而会有所顾虑，因此越早启动倾听之旅越好[10] - 面对不确定的问题，坦诚回应“这个我还不太清楚”不会削弱权威，反而更容易获得坦诚反馈与支持[10] - 倾听之旅不仅是“听见”，更是“学到”，并能向组织传递CEO真正关注的重点，CEO提出或刻意避开的问题本身就是一种明确的管理信号[10] - 精准的问题能成为推动转型的强大引擎，例如询问员工“最近在尝试什么新东西”可激活创新氛围，追问“最近哪条客户反馈促使你改变了做法”则强调客户中心[11][12] 相关方剖析：结构化评估与洞察 - “相关方剖析”是一套系统性的分析方法，用于从外部视角审核公司的战略与表现，对于外部空降的CEO尤为关键[13] - 开展剖析时需与传播、投资者关系、市场等团队紧密协同，系统搜集关键数据并深入分析，厘清各类相关方的利益诉求、影响范围和关键期待[13] - 可借助生成式AI提升分析效率，评估重点在于兼顾内外视角，既要全面诊断问题，也要制定可落地的解决方案，并与行业标杆进行对照[13] - 最终目标是真正理解相关方的动机与逻辑，确保CEO的愿景既能回应短期期待，也能契合长期诉求[13] 整合新人脉：激活CEO专属关系网络 - CEO角色常伴随孤独感，构建一个强大的同行网络至关重要，新任CEO应主动与其他CEO接触，那些面临相似挑战的同行或前辈能提供宝贵参考[20] - 不少新任CEO已将这样的同行圈视为自己的“私人董事会”[20] 独特叙事：打造个人叙事，精准触达相关方 - 从第一天起就要开始积累“信任储蓄”，用真实、鲜明、个性化的叙事激发相关方的共鸣，这种叙事需在情感上触达听众、凝聚人心[21] - 高效的叙事能让CEO坚定、从容地传递核心信息，并在实践中迭代完善，需围绕身份、初心、蓝图、节奏四大维度搭建叙事框架[22][27] 掌握四大叙事维度 - **身份定位**：需坦诚表达身份认同、性格特质与价值观，明确行事准则并让大家看到在掌舵大局，人们愿意追随真实而立体的领袖[26] - **履职初心**：需清晰阐述使命、目标与信念，在个人追求与组织目标之间建立连结，让相关方理解为何而来[26] - **蓝图规划**：需以清晰的议程展现责任与担当，通过“讲述+示范”的方式让未来计划变得具体可信，例如派拉蒙CEO上任不到一周便敲定一份金额高达77亿美元的媒体版权协议[27] - **执行节奏**：需向相关方说明当前准备采取的行动，同时为未来关键节点设定预期[27] 锤炼讲故事的能力 - 讲故事的能力可通过持续练习与打磨不断强化，奥的斯电梯CEO通过持续练习成长为企业的“首席故事官”，并认为讲好企业故事是其工作核心[27] - 卓越领导者遵循多项原则：在矛盾（如短期业绩与长期发展）中找到平衡，接受叙事需不断迭代；用属于自身的语言与主题（如比喻与类比）打造记忆点；追求简单凝练，将核心信息压缩在六个词以内；通过千百遍的重复加深认知；让故事在质疑与挑战中经受考验；构建适配受众、独具风格的传播平台[28] - 研究显示，增长型领导者在对内对外沟通中反复重申核心理念的概率高出80%[28]