公司领导层变动与背景 - 路易斯·郭士纳于1993年4月1日成为IBM首位外聘的董事长兼CEO 当时公司面临破产或拆分的抉择[2] - 在加入IBM前 郭士纳曾任职于麦肯锡咨询公司 并在四年内成为合伙人 之后在美国运通公司工作 领导其信用卡和旅游相关服务业务[12] - IBM董事会于1993年1月罢免约翰·艾克斯后开始寻找新CEO 并选择了拥有管理经验而非计算机专业知识的郭士纳[13] 公司面临的危机与战略转向 - 郭士纳接手时 IBM虽曾是个人电脑和大型机的无可争议领导者 但已陷入严重困境[2] - 他扭转了将公司拆分为十几个半自治单位（“小蓝”）以追求更高利润的计划[2] - 他将公司战略重心从硬件生产转向商业服务[2] 成本削减与资产重组 - 郭士纳大幅削减成本并出售非生产性资产 包括房地产和IBM的艺术收藏品[3] - 他从30万名员工中裁减了3.5万人 打破了公司自20世纪初以来基于终身雇佣制的文化传统[3] 企业文化与薪酬体系改革 - 他强调全公司范围的团队合作 以取代对各个部门的传统忠诚度[4] - 他将薪酬与公司整体业绩而非个人业绩挂钩[4] - 他强调定期的问责制 而非等待年度绩效评估[4] 产品战略与业务模式重塑 - 郭士纳关键变革是摒弃了IBM销售捆绑产品（从PC到操作系统到软件）的文化 这些产品仅与其他IBM商品兼容[5] - 他放弃了被认为失败的产品 例如旨在挑战微软Windows但不受客户欢迎的操作系统OS/2[5] - IBM将重点转向所谓的中间件 即用于数据库、系统管理和事务管理的软件[6] - 公司成为企业网络和系统的中立集成商 无论使用的硬件是否印有IBM标志[6] 对互联网的早期押注与关键收购 - 郭士纳早期押注互联网和电子商务 他正确地预测这将降低对个人电脑的重视 而更关注服务器、路由器等更复杂的设备 这些领域能受益于IBM的服务专长[7] - 在任期内后期 他进行了一些战略性收购 例如以22亿美元收购莲花发展公司 其Notes产品对帮助IBM客户进行企业级协作至关重要[8] 财务与市场表现成果 - 战略重心从硬件转向服务 使服务收入从1992年的74亿美元增长至2001年的300亿美元[9] - 在他担任CEO的九年期间 IBM股价经拆股调整后从13美元涨至80美元 公司市值从290亿美元升至约1680亿美元[9] - 从1993年4月上任到2002年1月宣布卸任 IBM股价上涨了九倍 同期标准普尔500指数涨幅为154%[13] 领导哲学与遗产 - 郭士纳认为他在IBM任期内最重要的遗产是创建了一个真正整合的实体 并称这是他所做的最困难、风险最大的改变[10] - 其领导力重塑了公司 核心在于不懈地关注客户未来的需求 而非回顾过去[5]