三支柱模式现状 - 企业通过建立COE专家中心、SSC共享服务中心和BP业务伙伴组成的三支柱模式推动"业人融合"与"业财融合"[1] - 该模式自上世纪90年代起成为主流，具有一定规模的企业普遍采用[1] - BP角色被寄予厚望但价值未获普遍认可，需通过三大考验才能有效赋能业务[1] 理解业务考验 - BP需优先理解业务才能发挥专业价值，但多数BP仅通过走马观花式调研获取表面信息[2] - 老板对BP提出"比业务人员更懂业务"的矫枉过正要求，而BP应聚焦框架而非细节理解[2] - BP与业务人员常陷入理解僵局：业务方指责BP脱离一线，BP质疑业务方谎报实情[3] 专业亮剑考验 - BP需将战略翻译为可落地的业务流程、组织结构、职级体系等专业方案[4] - 现实中BP常以"集团体系限制"为借口，实际暴露专业工具理解不足的问题[4] - 专业度可通过绩效指标分解（HRBP）和财务预算（财务BP）场景直接检验[5] 进退有度考验 - 部分BP通过喝酒等功利方式融入业务，导致被视作"小弟"或秘书而丧失专业立场[6] - 正确方式应依靠专业赢得尊重，保持安全距离以维持中立性（类比心理咨询师）[6] - 业务负责人强烈挽留BP可能源于情绪价值而非专业价值，真正专业BP离开后其影响会逐渐显现[7]