公司财务共享中心发展历程与现状 - 公司于2009年成立了财务共享中心，经过十余年深耕已具备成熟的共享运营体系 [2] - 公司在共享领域具有一定的知名度和综合品牌优势 [2] - 目前公司只有一个财务共享中心，已打破地理区域和业务板块的限制 [2] 技术应用与数字化成果 - 财务共享中心积极推进业财融合及数智化转型 [2] - 已在多个关键业务环节实现了数字化场景的落地与应用，如智慧商旅、智能化费用审核、智慧支付及电子档案归档等 [2] - 持续推进AI赋能与流程运营优化改善 [2] 运营管理模式 - 后台进行高度集约化管理与服务支持 [2] - 按照资源配置实现跨区域协同、标准化运营和客户服务 [2]

公司战略与成本管理 - 公司于2026年2月5日召开年度精益化成本管理工作启动会，旨在推进精益化成本管理走深走实，凝聚全链条降本增效合力，夯实高质量发展的成本管控根基 [1][6] - 公司董事长指出，精益化成本管理是落实上级会议精神、深化业财融合的重要举措，更是应对市场竞争、实现高质量发展的必然要求 [3][7] - 董事长强调，“十五五”时期是公司实现新“两步走”战略、建设世界一流专业领军企业的关键阶段，面对钛行业“内卷式”竞争压力，必须从经营大局出发，以成本优势对冲市场风险 [3][7] - 精益化成本管理被视为公司应对市场竞争、占据发展主动的必由之路，以及由大变强、实现高质量发展的核心举措，目标是“以成本优势筑牢竞争优势，以竞争优势放大发展优势” [4][8] 成本管理的具体方向与要求 - 公司要求以战略思维统领成本管控，推动成本管理实现三个转变：从单点管控向系统治理、从事后核算向全流程管控、从被动应变向主动谋划转变 [3][7] - 公司将通过数据赋能、靶向发力、精益管理、创新驱动、政策引领等具体手段，推动精益化成本管理提质增效 [3][7] - 公司计划构建“财务牵头、业务主责、全员参与”的协同管控机制，核心在于打破业财壁垒，并健全考评激励体系以压实主体责任 [3][7] - 公司副总经理在总结中强调，推进此项工作的核心在统筹引领，关键在打破部门壁垒、摒弃固有思维，需以“一盘棋”思想凝聚合力 [4][8] 会议传达的工作方案与部署 - 会上，公司总会计师传达了陕西有色金属集团《关于开展业财融合下的精益化成本管理的通知》精神，并通报了公司自身的《业财融合下精益化成本管理工作方案》 [4][8] - 会议对陕西有色金属集团的《业财融合下成本优化管理方案》进行了专题解读 [4][8] - 相关部门负责人在会上汇报了2026年度加强公司内部能源管理方面的具体工作 [4][8]

公司2025年度业绩预告 - 预计2025年度利润总额约为人民币2亿元至3亿元，实现扭亏为盈 [1] - 预计2025年度归属于上市公司股东的净利润约为人民币-13亿元至-18亿元 [1] - 预计扣除非经常性损益后，归属于上市公司股东的净利润约为人民币-27亿元至-33亿元 [1] 公司经营表现与运营数据 - 2025年全年完成运输总周转量279.81亿吨公里，同比增长10.82% [1] - 2025年全年旅客运输量近1.50亿人次，同比增长6.68% [1] - 公司通过夯实安全基础、优化航线网络、提升营销能力、创新服务品质、推进业财融合与成本管控、加快数字化转型等措施，使经营效益显著改善 [1] 业绩影响因素说明 - 报告期内转回部分前期可抵扣亏损形成的递延所得税资产，增加了所得税费用，导致归属于上市公司股东的净利润为负值 [1] 行业与宏观环境 - 2025年我国经济运行总体平稳、稳中有进 [1] - 2025年民航客运市场呈现稳健发展态势 [1]

公司2025年度业绩预告 - 预计2025年度利润总额为人民币2亿元至3亿元，实现扭亏为盈 [1] - 预计2025年度归属于上市公司股东的净亏损为人民币13亿元至18亿元 [1] - 预计2025年度归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净亏损为人民币27亿元至33亿元 [1] 2024年度业绩对比 - 2024年度公司亏损总额为人民币39.04亿元 [1] - 2024年度归属于上市公司股东的净亏损为人民币42.26亿元 [1] - 2024年度归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净亏损为人民币49.83亿元 [1] 2025年经营表现与运营数据 - 2025年公司完成运输总周转量279.81亿吨公里，同比增长10.82% [1] - 2025年公司完成旅客运输量近1.50亿人次，同比增长6.68% [1] - 公司通过夯实安全基础、优化航线网络、提升营销能力、创新服务品质、推进业财融合与成本管控以及加快数字化转型，使经营效益显著改善 [1] 净利润为负的主要原因 - 报告期内公司转回部分前期可抵扣亏损形成的递延所得税资产，增加了所得税费用，导致归属于上市公司股东净利润为负值 [1] 行业与宏观经济环境 - 2025年我国经济运行总体平稳、稳中有进 [1] - 2025年民航客运市场呈现稳健发展态势 [1]

公司2025年度财务业绩预测 - 预计2025年度利润总额约为人民币2亿元至3亿元，相较2024年度亏损总额人民币39.04亿元实现扭亏为盈 [1] - 预计2025年度归属于上市公司股东的净亏损约为人民币13亿元至18亿元，较2024年度净亏损人民币42.26亿元大幅收窄 [1] - 预计2025年度归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净亏损约为人民币27亿元至33亿元，较2024年度扣非净亏损人民币49.83亿元亦显著收窄 [1] 公司2025年度经营表现 - 2025年公司完成运输总周转量279.81亿吨公里，同比增长10.82% [1] - 2025年公司完成旅客运输量近1.50亿人次，同比增长6.68% [1] - 公司通过夯实安全基础、优化航线网络、提升营销能力、创新服务品质、推进业财融合与成本管控以及加快数字化转型，实现经营效益显著改善 [1] 行业与宏观环境 - 2025年我国经济运行总体平稳、稳中有进 [1] - 2025年民航客运市场呈现稳健发展态势 [1] 影响净利润的会计处理说明 - 报告期内公司转回部分前期可抵扣亏损形成的递延所得税资产，增加了所得税费用，导致归属于上市公司股东的净利润为负值 [1]

公司战略与运营 - 大秦铁路表示将持续优化财务共享服务中心功能 [1] - 公司旨在深化业财融合 [1] - 此举旨在为高质量发展提供财务支撑 [1]

公司财务数字化建设进展 - 公司已全面建成数智财务共享体系，构建起“战略-业务-共享”三位一体的新型管理组织 [1] - 财务共享建设运用先进技术，坚持防控财务风险、税务风险、内控风险 [1] - 构建了数据提报标准、单据审核标准、财务核算标准、报表管理标准 [1] 运营效率与管控能力提升 - 通过体系建设提升了报销填单效率、审核效率、预算管控效果、银行付款效率、会计凭证自动化率 [1] - 搭建了智能税务平台和预算全流程管控平台 [1] 业财融合与系统集成 - 链接了财司支付系统、网厅系统、物资系统、生产系统、合同系统等 [1] - 全面疏通了财务与业务的数据断点，深化了业财融合 [1]

文章核心观点 航空工业长飞为应对航空武器装备定价改革带来的目标价格刚性约束，构建了以目标成本为导向的单机价格管理体系，通过深入调研、流程创新、业财融合与数据建模，实现了价格管理水平的全面提升，有效支撑了新机市场开拓并降低了成本，促进了企业高质量低成本可持续发展 [1][7] 改革背景与动因 - 面对航空武器装备定价改革新形势，客户强化了目标价格的刚性约束，公司原有价格管理基础薄弱的问题日益凸显 [2] - 为适应新形势并促进装备维修的可持续发展，公司对传统管控模式进行改革，旨在推动企业管理转型升级 [1] 改革实施路径与方法 - 成立专项团队，通过深入调查研究，围绕目标价格机制、端到端流程、技术状态影响及数据整合等问题制定行动方案 [2] - 对上及时解读政策导向，对下结合公司实际情况梳理价格管理问题与成本管控难点，挖掘关键措施以提升应对能力 [2] - 运用军品定价议价理论和系统工程方法，形成基于业务、流程和数据的单架次价格管理体系 [3] - 策划并实施“转变价格理念—典型样机维修流程显性化—定义要素属性—建立价格模型—开展模型迭代”五步法，规范管控流程 [3] - 以技术为纽带推进业财融合，采用RDM系统工程方法，将财务与技术深度融合作为破解成本管理难题的关键抓手 [4] - 以维修大纲等技术资料为牵引，梳理各阶段维修流程，推动维修模式架构化、工程技术语言标准化等建设 [4] 数据与模型构建 - 将成本价格管理融入维修信息化建设，依托价格模型框架建立维修记录与价格要素的映射关系 [5] - 从最小单元级的零组件开始确定维修模式，按自修件、必换件等类别建立与价格要素的关联，融合财务与工程语言 [6] - 构建批量检索模型，解决从传统纸质档案提取价格信息耗时耗力的问题，提高单机目标价格测算精度 [6] - 开展数据治理，汇集十余万条维修记录，分系统将数据架构化，形成1569项工作包和22293条结构化语言，搭建维修数据平台 [6] - 依托数据平台，根据不同维修策略匹配成本要素，运用WBS工作包自下而上卷积验证，逐层形成部附件、分系统直至系统级的单元成本 [6] 改革成效 - 单机目标价格的有效应用使公司成为维修行业内装备目标价格论证的领跑者 [7] - 目标价格模型建设与全业务链数据贯通，驱动了新机市场开拓，预计2024~2025年新机维修数量增长60% [7] - 通过运用“模型+数据”重塑业务流程与优化资源匹配，有效降低了外协费用支出3.08% [7]

职业教育专业目录增补清单概览 - 教育部发布《2025年职业教育专业目录增补清单》，共包含57个新专业 [1] - 新增专业涵盖23个职业本科专业、31个高职专科专业与3个中职专业 [1] - 专业目录调整旨在服务现代化产业体系建设，人才培养体系从“有什么条件办什么专业”转向“市场需要什么人才办什么专业” [1] 专业设置的核心驱动因素 - 新增专业主要围绕国家重点产业链，依据国家战略、针对高端产业或产业高端进行设置 [1] - 服务国家战略的导向显著，例如装备制造大类的低空飞行器相关专业呼应低空经济发展战略，电子与信息大类的智能体技术应用等专业直面人工智能与信创需求 [2] - 专业设置是职业教育对“十五五”规划建议的具体落实，也是构建现代职业教育体系的关键举措 [6] 重点新增专业领域分析 - **低空经济领域**：新增“低空飞行器装备技术”等专业，西安航空职业技术学院将于2026年9月迎来该专业第一批新生 [1][2] - **汽车产业领域**：新增“汽车芯片与软件工程技术”职业本科专业，旨在填补汽车产业在芯片设计验证、底层软件、系统集成等方面的关键人才缺口 [2][3] - **交叉融合领域**：出现如“低空智联网技术”、“数字孪生应用技术”、“汽车芯片与软件工程技术”（横跨汽车与信息技术类）、“业财融合管理”（融合业务流程与财务管理）等交叉融合专业，成为新趋势 [3] 专业设置的结构与特征变化 - 专业设置呈现**精细化、专门化**特征，对社会分工细化做出更精准响应，例如对原有宽泛的新能源汽车技术专业进行更细致划分 [3] - 职业教育体系内部结构优化，**职业本科专业数量显著增加**，以跟上职业本科布局加快的步伐，补齐短板 [5] - 专业调整要求学校从自身发展的“小逻辑”转变为服务经济社会发展的“大逻辑” [3] 人才培养模式与要求 - 新专业培养目标明确指向特定工程应用岗位，例如“汽车芯片与软件工程技术”专业培养汽车芯片应用工程师、汽车软件工程师等，强调“工程实现”而非基础科研 [5] - 这种面向岗位的培养模式要求学生具备跨学科学习能力和工程实践能力，建议通过参加校企合作项目、获取行业认证、竞赛或实习来积累经验 [5] - 新专业为职业教育专业数字化转型和跨学科改革提供了样板，并将产教融合推向新高度 [5] 新专业落地面临的挑战 - 新专业落地面临师资队伍、实训条件等硬件制约，对于半导体、芯片等尖端技术领域，需要更多投入和专业师资，否则很难办好 [4]

文章核心观点 - 本次讲座旨在解读华为的《价值为纲：华为财经管理纲要》，并基于此探讨企业如何构建自身的经营纲要，以解决普遍存在的战略落地、资源配置和业财融合等经营痛点，最终实现长期有效增长 [2][14][15] 企业经营八大痛点 - **业财融合问题**：业务发展迅速，但财务支撑能力不足，导致业务抱怨财务拖后腿，核心在于平衡业务扩张与财务控制 [3][13] - **战略落地问题**：战略规划（如华为早期的“803规划”）难以落地，业务目标（“吹牛”）与可执行的资源及预算脱节，直至通过全面预算管理（PB&F）等模型才逐步解决 [4][13] - **资源配置问题**：业务战略宏大，但一线执行缺乏资源（“手无粮”）；资源分配常依据“会哭的孩子有奶吃”的原则，而非科学规划，导致管理层疲惫 [5][6][13] - **预算管理问题**：预算目标设定偏差大，将预算、预测与KPI混淆，缺乏有效的管理方法确保目标达成 [6][7] - **经营分析问题**：经营分析会流于形式（“蜻蜓点水”），无法深入定位问题根因并闭环解决，令企业负责人（“一号位”）失望 [8][13] - **结果与预期脱节**：企业年初忙碌但年终无利润；业务数据（如流量、日活）看似亮眼，但无法转化为实际的收入、回款和利润，财务结果堪忧 [9][12][13] 企业经营的目的与追求 - **全球企业案例启示**：德国经济依靠大量“隐形冠军”中小企业支撑，其标准包括在细分领域全球前三、年收入少于**50亿美元**且知名度低，这些企业贡献了德国**60%—70%** 的出口份额 [18][19][22] - **隐形冠军的成功特质**：包括有效的领导与远大目标、创新高效的员工、以及亲近客户、建立竞争优势、全球化和专注力等，其核心战略是业务聚焦与全球化 [22][24] - **日本长寿企业的启示**：日本拥有多家千年企业（如公元**578年**成立的金刚组），其长寿原因包括重视本业、诚信经营、匠人精神、超越血缘选择继承人及保守的经营作风 [25][28] - **企业经营目的的理论**：存在多种观点，包括股东权益最大化、平衡利益相关者利益、为客户创造价值、以盈利为基本目的以及商业的本质是互利 [31][34][35][37] - **华为的核心追求**：华为对公司价值的追求是“长期有效增长”，即“一定利润率水平上的成长最大化”，而非单纯追求利润最大化，这使其在多数年份保持营收与利润正向增长 [44][45][46] 标杆企业实践与教训 - **华为的价值管理实践**：华为通过《财经管理纲要》构建管理体系，其核心是做好三个平衡：扩张与控制、效率与效益、“活下来”与“活得久” [65][66][69][70] - **华为的三大纲要体系**：“业务管理纲要”解决生产力与价值创造（力出一孔），“财经管理纲要”解决价值评价（长期有效增长），“人力资源管理纲要”解决生产关系与价值分配（利出一孔），三者协同 [71][72] - **价值创造的六条规律**：包括1)发展是硬道理；2)集中优势资源在主航道取胜；3)深淘滩、低作堰；4)开放、竞争、合作；5)聚焦价值创造并简化管理；6)成功不是未来前进的可靠向导（需自我批判） [73][76][77] - **价值管理的六项任务**：包括1)以规则确定应对结果不确定；2)机会牵引与资源驱动平衡；3)加强计划、预算、核算体系建设；4)加大对一线授权并科学监管；5)探索适应长期发展的资本架构；6)提升经营质量以实现快速健康发展 [83] - **IBM的教训**：IBM在**1991-1993年**累计巨亏**162亿美金**，郭士纳以市场驱动扭亏为盈；但其继任者彭明盛推行“EPS为纲”，过度关注每股收益，通过出售业务（如PC给联想）和股票回购来提升短期财务指标，导致长期竞争力受损，股价自**2012年**后十年无增长，估值从**1967年**的**1930亿美金**降至**1231亿美金**，错失云业务等新时代机遇 [52][54][57][62][149] 对企业的启示与总结 - **构建经营纲要的关键**：企业需明确自身的经营目的与追求，总结过去成功的经验，并识别持续生存所需的能力，从而找到“经营之魂”，构建自己的经营纲要 [90] - **财经管理的核心地位**：财经的进步是一切管理进步的支撑，财经管理必须走向职业化、流程化，并懂战略、懂业务、懂专业，以支撑企业实现长期有效增长 [88][89] - **长期有效增长的实现路径**：企业应借鉴华为实践，通过平衡扩张与控制、聚焦价值创造规律、并执行系统的价值管理任务，将顶层设计转化为可落地的流程与制度，最终实现业务的健康、持续增长 [15][63][91]