4、其实，我们原来就不看好那种基于人力资源选用育留某一模块而形成的工具SaaS，这种工具对经营 影响有限，自然很难获得客户的持续买单。经济寒冬里，财务举起大刀，首先砍的就是这类产品的采 购。 但这却引发了我们的思考——人力资源管理难道不重要吗？这里有几个真相，可能需要HR们去面对： 1、至今为止，我们已经听过太多大型企业基于自己的人力资源管理模式打造数字化工具的案例，但在 这些案例里，鲜有成功者。说到底，他们的模式并不见得那么有突破性的参考意义，工具对他们的适 用，只是因为基于他们的需求定制而已，匹配了他们日常的工作流程。 2、如果甲方对这些工具产品缺乏兴趣，认为其并非刚需，只能反向证明人力资源专业现今的运作状态 依然是后勤职能，并没有创造足够的经营价值，基于这种状态生成的工具自然不值得让甲方花钱（至少 甲方是这样认为）。换个角度，为什么企业都要买抖音的抖+呢？因为这个直接影响经营呀。 3、人力资源专业要产生经营价值，不能沉迷于选用育留这类内部流程，而是必须走向业务，"业人融 合"是必由之路。同样，人力资源SaaS要成为市场刚需，必须建立在人力资源推动经营的基础理念上， 也必须走"业人融合"的路。 据媒体报道 ...

三支柱模式现状 - 企业通过建立COE专家中心、SSC共享服务中心和BP业务伙伴组成的三支柱模式推动"业人融合"与"业财融合"[1] - 该模式自上世纪90年代起成为主流，具有一定规模的企业普遍采用[1] - BP角色被寄予厚望但价值未获普遍认可，需通过三大考验才能有效赋能业务[1] 理解业务考验 - BP需优先理解业务才能发挥专业价值，但多数BP仅通过走马观花式调研获取表面信息[2] - 老板对BP提出"比业务人员更懂业务"的矫枉过正要求，而BP应聚焦框架而非细节理解[2] - BP与业务人员常陷入理解僵局：业务方指责BP脱离一线，BP质疑业务方谎报实情[3] 专业亮剑考验 - BP需将战略翻译为可落地的业务流程、组织结构、职级体系等专业方案[4] - 现实中BP常以"集团体系限制"为借口，实际暴露专业工具理解不足的问题[4] - 专业度可通过绩效指标分解（HRBP）和财务预算（财务BP）场景直接检验[5] 进退有度考验 - 部分BP通过喝酒等功利方式融入业务，导致被视作"小弟"或秘书而丧失专业立场[6] - 正确方式应依靠专业赢得尊重，保持安全距离以维持中立性（类比心理咨询师）[6] - 业务负责人强烈挽留BP可能源于情绪价值而非专业价值，真正专业BP离开后其影响会逐渐显现[7]