文章核心观点 - 在中国保险市场，治理能力已成为比资本、品牌和专业经验更核心的竞争力，彻底完成外资独资化解决了股权问题，但放大了本土化治理的挑战[4] - 外资财险公司若固守“海外总部强管控、本土团队弱授权”的治理模式，将导致其与中国市场的监管节奏、竞争环境严重脱节，最终陷入经营困境[8][13] - 构建适配中国市场的本土化治理结构，赋予本土管理层实质性权限，是将治理优势转化为可持续经营成果、在中国市场长期扎根的关键[14][18][19] 史带财险的经营困境与治理问题 - **财务与偿付能力恶化**：截至2025年四季度末，史带财险核心偿付能力充足率为197.53%，综合偿付能力充足率为214.59%，较上季度分别下降27.5个百分点和26.4个百分点，净资产、实际资本与核心资本等指标均呈收缩趋势[5] - **业绩亏损与评级偏低**：2025年全年，公司揽收保费9.03亿元，净亏损0.48亿元，全年两次风险综合评级结果仅获BB级[5] - **存在合规问题**：2025年，公司因保险费率违规、编制虚假报表、信息系统控制缺陷等问题被监管处罚，公司及个人合计被罚款115万元[6] - **治理结构缺陷**：公司自2021年8月总经理卸任后，该职位已空缺超四年，仅有临时负责人履职，导致战略决策与执行脱节[9] - **母公司战略与中国市场错配**：母公司史带国际（全球保费约119亿美元，总资产超400亿美元）坚持“轻资产+非车险专营”的全球战略，但简单移植到渠道为王、服务依赖线下的中国市场后出现严重错配[10] - **战略收缩与渠道裂痕**：2022年至2025年间，公司先后撤销苏州、福建、重庆、湖北等七家省级分公司，经营区域收窄至六省市，并主动退出车险市场，导致渠道网络出现裂痕[10] - **承保深度亏损**：2024年公司综合成本率达100.81%，承保端实质性亏损；2025年该数字进一步恶化至140.96%，其中综合费用率达40.63%，定价与成本严重错配[11] 外资险企本土化治理的成功案例 - **安盛保险的治理转型**：2019年法国安盛集团完成对安盛天平（现安盛保险）的100%收购后，搭建了以本土化董事会为核心的治理架构，引入本土资深从业者朱沙苗担任董事长，赋予本土管理层战略制定、产品创新、运营决策的实质性权限[14] - **治理优势转化为经营成果**：2025年第四季度偿付能力报告显示，安盛保险全年保险业务收入70.74亿元，净利润6651.15万元，综合偿付能力充足率219.3%，风险综合评级稳定在AA级[14] - **业务转型与市场开拓**：在本土化董事会主导下，公司推动从“车险独大”向“健康险+商企险”双引擎转型，并依托本土团队与人保集团合作，为中国车企出海提供新能源车险，共同开拓中国香港及东南亚市场[15] - **其他成功路径**：安盛保险和中意财险在转为独资后进一步强化本土化治理；日本兴亚财险中国自设立之初即搭建本土化团队，治理模式持续优化[14] 中国保险市场的监管环境与要求 - **监管模式转变**：行业监管环境正从“重准入、轻监管”向“全流程、强穿透”转变，通过风险综合评级、现场检查等方式将合规压力持续传导至险企日常运营[16] - **对本土化治理能力要求提高**：监管机构需要有明确的本土治理主体进行对接，要求险企能快速响应新规、及时整改，风险管理体系需贴合本土监管标准与风险特征[17] - **治理是“隐性门槛”**：在当前市场，治理能力本身已成为代表核心竞争力和生存资格的“隐性门槛”[18] - **外资市场份额变化**：外资险企市场份额已从2013年的4%提升至目前的9%，成为市场重要组成部分，监管机构肯定其是引资、引智、引技的重要桥梁[15] 总部集权治理模式的风险 - **决策与市场脱节**：当核心决策权高度集中于海外总部，本土管理层缺乏战略制定、产品定价、渠道布局等实际权限时，经营发展会与中国市场严重脱节[11] - **风险传导梗阻**：自上而下的决策链条梗阻，使得前端销售的真实风险无法及时传导至决策中枢，而总部的风险偏好又无法准确落地为本土风控动作[12] - **资本消耗困境**：若缺乏本土化治理结构，即便母公司持续注资，也难以解决因决策失灵、风控失效导致的资本持续消耗问题，最终陷入偿付能力承压困境[15] - **具体业务风险**：例如，在执行非车险“报行合一”时，单纯依赖海外总部精算模型而缺乏本土团队对市场费率的把控，会导致定价偏离和合规风险；在数据安全监管趋严下，也极易触碰监管红线[17]