行业战略转型 - 全球美妆巨头战略重心正从依靠疯狂收购实现规模最大化的“大而全”时代，转向聚焦核心能力与优势赛道的“精而准”时代 [1] - 行业竞争法则从“增量争夺”进入“存量效率”竞争，巨头战略从规模“广度”转向能力“深度” [2][13] 减法：剥离与聚焦 - 巨头剥离“水土不服”的昔日明星品牌，例如雅诗兰黛评估出售Dr.Jart+蒂佳婷，其2025年预计营收约1.5亿美元，远低于收购时预期的5亿美元净销售额 [6] - 欧莱雅在2025年关停SHIHYO、Vividdraw、Healus等多个韩妆品牌，联合利华在2023至2025年间出售Kate Somerville、Suave、Elida Beauty旗下20多个品牌及Dollar Shave Club多数股权 [7] - 资生堂近五年剥离bareMinerals、Buxom、Laura Mercier、Za姬芮、泊美等业务，宝洁自2014年起出售或淘汰约100个低效品牌，以聚焦核心优势 [10] 旧模式失效原因 - 渠道逻辑反转：过去依赖强大的全球线下分销体系，如今线上渠道碎片化，巨头供应链长、反应慢的包袱与新渠道不兼容 [13] - 审美差异扩大：全球审美多元化，从韩妆“水光肌”到印度阿育吠陀，单一品牌的审美体系难以全球化迁移 [13] - 媒介形式变化：趋势定义者从电视、杂志转变为全球KOL与社群，社交媒体和内容平台成为主导 [16] - 财务压力：全球化不再带来规模效应，进入新市场需重建内容、审美与迭代体系，跨区域复制成本陡增，利润被稀释 [16] 加法：未来增长押注 - 加码高功效、科学护肤及医美等高壁垒领域，例如欧莱雅收购英国功效护肤品牌Medik8，其皮肤科学美容部门长期保持双位数增长 [17] - 激烈争夺高端香水与奢侈美妆市场，例如欧莱雅以40亿欧元收购开云集团美妆业务，获得Creed品牌及Gucci、Bottega Veneta、Balenciaga等品牌为期50年的香水和美妆产品独家授权 [20] - 通过收购抢占以可持续和新兴消费观为代表的趋势窗口，例如联合利华在2025年收购印度品牌Minimalist、可持续个护品牌Wild及男士护理品牌Dr.Squatch [23] - 投资重点从品牌转向“可复制能力”，包括开放式创新生态、DTC能力、社媒获客模型及数据资产，以构建跨文化、跨品类的深层能力组合 [26] 对中国品牌的启示 - 中国品牌需放弃简单借鉴欧美逻辑，开启新成长路径，为不同市场设计深度适配的本地化版本，进行从产品配方到沟通方式的系统性重构 [28][31] - 品牌需确立清晰内核，如专利成分、核心技术或独特美学理念，以此作为全球布局的坐标 [31] - 需具备深度文化转译能力，将东方美学与哲学转化为全球消费者能理解并向往的生活方式和情感体验，而非生硬搬运文化符号 [34] - 需打造敏捷组织与供应链，具备针对目标市场调整配方的功能适配能力、与当地文化同频的审美沟通能力，以及“小单快反”的运营响应能力 [34] - 中国品牌的最大优势在于在中国多元市场中训练出的快速洞察、深度细分和供应链响应能力，需将此升级为能精准适配多个市场的结构化体系 [37]