娃哈哈核心资产与股权结构 - 娃哈哈集团目前掌握娃哈哈商标，直接投资16家公司，持股比例均低于51%，对旗下公司经营无决定性投票权 [7] - 娃哈哈集团工会作为持股平台主要功能是分钱，宗庆后与高管团队通过6家持股平台控制96家投资公司 [10] - 宗庆后家族管理的四大板块包括：宏振投资（销售与投资）、宏胜集团（生产）、三捷投资（非核心业务投资）及多个投资平台 [12][13][15] 宏胜集团的核心地位 - 宏胜集团成立于2003年，承接娃哈哈1/3的高利润率产品生产，拥有19个生产基地、48家子公司和104条生产线 [18] - 2007年宗馥莉开始掌管宏胜集团，其控股股东为离岸公司恒枫贸易（英属维尔京群岛） [18][21] - 宏胜集团在宗馥莉接班后扩大产能，投资15亿元新增瓶装饮料生产线 [48] 达能合作与控股权争夺 - 1996年娃哈哈与达能、百富勤成立合资公司，股权结构为娃哈哈49%、百富勤15.3%、达能35.7%，但达能通过离岸公司金加投资实际控制51%股权 [31] - 1997年达能收购百富勤持有的金加30%股权，成为合资公司最大股东，随后与宗庆后因经营权矛盾激化 [33][34] - 宗庆后通过成立35家非合资公司转移订单，2006年达能提出40亿元收购非合资公司51%股权被拒，最终达能退出，合资公司控股权归宗庆后控制的宏振投资 [36][38] 宗馥莉接班后的调整 - 人事方面：一线生产工人涨薪23%，销售人员涨薪31%，员工劳动合同转移至宏胜集团，同时清退大批高管 [43] - 股权方面：取代员工工会持股，投资平台被投企业减少，部分资产由宏胜集团或丽水宏博饮料接手 [45] - 生产订单重新分配：杜建英旗下15家工厂停产，订单转移至宏胜体系，并委托今麦郎代工生产5000多万箱纯净水 [47][48] 利益分配体系演变 - 宗庆后通过离岸公司、持股平台和多层嵌套设计，将核心资产装入家族控制主体，掌握利益分配权 [26] - 宗馥莉接班后进一步集中控制权，包括申请转让387件商标至其控制的娃哈哈食品公司（被杭州国资拒绝） [48] - 三捷投资的成立被视为"分家"安排，杜建英获得非核心业务投资权限，但宗馥莉接班后其利益受损 [24][47]

娃哈哈核心资产与股权结构 - 娃哈哈集团掌握娃哈哈商标，直接投资16家公司且持股比例均低于51%，对旗下公司无决定性投票权[11] - 娃哈哈集团工会作为持股平台主要功能是利益分配，被称为"干部股"，宗庆后与高管团队通过6家持股平台控制96家公司[14][15] - 宗庆后家族通过四大板块控制核心资产：宏振投资（销售与投资）、宏胜集团（生产）、三捷投资（体外投资）、离岸投资平台（利益分配）[16][17][18][19] 股权演变历史 - 1999年杭州上城区校办经销部改制，国资持股51%，宗庆后团队持股49%[7] - 2001年上城区国资委转让5%股权至集团工会，完成管理层实际控制权移交[8] - 2007年宗庆后成立100%控股的宏振投资，通过51%持股比例掌握5家娃哈哈系公司绝对控制权[32] 达能合作与纠纷影响 - 1996年娃哈哈与达能、百富勤成立合资公司，达能通过离岸公司金加投资间接持有51%股权[45][46] - 1997年达能收购百富勤所持金加30%股权后成为合资公司最大股东[50] - 宗庆后通过成立35家非合资公司（29家由家族离岸公司控制）转移订单，2006年达能提出40亿元收购非合资公司51%股权被拒[54][56] - 2009年纠纷和解后，合资公司51%控股权归属宗庆后控制的宏振投资[58] 宗馥莉接班后的变革 - 人事调整：一线生产工人涨薪23%，销售人员涨薪31%，员工劳动合同转移至宏胜集团，清退大批高管[64][65] - 股权重构：取代员工工会持股，投资平台被投企业减少，部分资产转移至宗馥莉控制的丽水宏博及离岸公司[67][68][69] - 生产订单转移：杜建英旗下15家关联工厂停产，订单转向宏胜集团，同期宏胜投资15亿元扩产[73][75] - 商标转让受阻：2024年申请将387件商标注入宗馥莉控制的娃哈哈食品公司被杭州国资拒绝[77] 利益分配体系特征 - 宗庆后通过离岸公司、多层嵌套股权结构将核心资产装入家族主体，既保障私密性又掌握分配权[39] - 宏胜集团地位特殊，承接娃哈哈1/3高利润率产品生产，拥有19个生产基地和104条生产线[27][30] - 三捷投资成立类似"分家"安排，杜建英获体外发展资金，与娃哈哈经营关联度低[35][36] - 宗馥莉接班后加速利益集中化，打破原有平衡，体现"拥有者而非继承者"理念[80]