核心观点 - BNY Mellon构建投研能力圈的核心战略在于通过精准并购实现能力整合与跃迁，而非依靠内部自主培养，通过系统性收购各细分领域的成熟“精品店”，将外部顶尖的投研团队与策略体系纳入麾下，从而快速、高效地搭建起一个多元化、全球化的投研大平台 [3] - 在业务架构上，集团采取独立赋能、协同互补的管理哲学，形成了特色鲜明的多元化产品矩阵，旗下各资管子公司保持高度经营与投研自主性，专注于自身核心策略，而母公司则通过统一的智库中台、科技平台与全球分销网络提供强力支持，确保了整个体系在从被动到主动、从传统到另类的全谱系投资中既能发挥专业深度，又能形成战略合力 [3] - BNY Mellon的模式为中国资管机构提供了关键启示：能力圈的延展可借助并购实现跨越式发展，但成功关键在于尊重独立与整合赋能的平衡，收购后需保留子公司的团队激励机制与文化特色，而母公司则需聚焦于顶层战略、资源分配与中台能力建设，从而在产业变革与客户需求升级中，构建起以专业能力为导向的可持续竞争优势 [3] BNY Mellon介绍：从托管到资管 - 纽约梅隆银行由1784年成立的纽约银行与梅隆金融公司在2007年合并而成，其核心身份是全球最大的托管银行，商业模式以手续费收入为绝对主导，2020-2024年手续费及佣金占比均70%以上，构建了一个以投资服务和投资管理为双轮驱动的轻资本运营体系 [5] - 公司的战略转型之路是一部主动剥离传统业务、聚焦核心优势的演进史，自上世纪80年代起便通过多轮并购与业务拆分，逐步剥离传统银行业务，2006年将零售和中小市场业务出售给摩根大通，彻底退出零售银行领域，标志着其向轻资本、手续费驱动的金融服务公司迈出了关键一步 [5] - BNY Mellon的资管版图并非内生增长，而是通过一系列精准且富有远见的收购构建而成，其核心逻辑在于利用托管业务积累的庞大机构客户基础，反向驱动资管产品的需求与供给，公司通过收购成熟的资管“精品店”，快速获取了跨区域、全品类的投研能力 [12] - 从1994年收购现金管理专家Dreyfus，到2008年收购巴西资管公司ARX以拓展南美市场，以及2009年将英国固收巨头Insight Investment收入囊中等，每一次收购都精准地填补了产品线或地域的空白，这种“收购-整合-赋能”的策略使得BNY Mellon实现了托管业务与资管业务的深度协同 [12] 产品矩阵与策略 - BNY Mellon通过旗下资管子公司，构建了一个覆盖全球主要市场、贯穿多种资产类别的庞大产品矩阵，这些“精品店”并非全能型机构，而是各自深耕细分赛道，形成了强大的核心竞争力，例如Insight Investment是全球固定收益领域的领导者，Newton聚焦于为高净值客户定制主题性权益投资策略 [19] - 这种布局使得公司能够提供从主动到被动、从传统股债到另类投资的全方位产品，主要资管子公司包括Dreyfus、Newton、Alcentra、Walter Scott、ARX、Insight Investment、Siguler Guff、Mellon Investments Corporation等，各自专注于特定策略和区域市场 [19][20] - BNY Mellon Global Emerging Markets Fund（DGEAX）是公司布局新兴市场的代表性产品，基金资产规模为328.67百万美元，投资目标为长期资本增值，至少80%投资于新兴市场股票，策略为自下而上的基本面选股，管理费为0.75% [25] - 基金呈现出明显的行业集中与地域分散特征，行业配置上信息技术占26.72%、消费 discretionary占22.74%、金融占15.27%，地域配置上中国占23.929%、印度占21.449%、台湾占19.249%等，前十大持仓包括台积电占8.88%、腾讯控股占5.21%等 [24][25] - Future Legacy目标风险系列策略由五只以风险为目标的多元资产基金组成，通过Newton Investment Management的专业知识，旨在帮助客户实现其退休前和退休期间的投资长期目标，基金设法保持在英国领先的基于风险的财务规划系统（Dynamic Planner）的3-7级风险目标范围内 [26][27] - 策略特点包括主动管理、全球及可持续投资、直接投资等，由Newton的专门团队积极管理，以管理波动性并利用及时的投资机会，并利用整个公司的最佳想法和专业知识，寻求在全球范围内进行投资，以实现完全多元化的方法 [28] - SMA独立管理账户计划由旗下证券公司BNY Mellon Securities Corporation管理，提供多种账户类型，包括市政债券系列（最低投资额国家级300,000美元，州级500,000美元，费用0.70%）、全球股息策略（最低投资额100,000美元，费用1.50%）、定制股票系列（最低投资额100,000美元，费用1.50%）、个性化债券收入策略（费用统一为0.70%）等 [33] 投研体系建设 - BNY Mellon投研能力圈构建可清晰地划分为两次集中的收购浪潮，第一次浪潮（1993-2006年）主要由其前身纽约银行和梅隆金融主导，旨在补齐基础资管能力，标志性收购包括1994年梅隆金融收购Dreyfus（现金管理）、2006年纽约银行收购Walter Scott（全球权益） [38] - 第二次浪潮（2007年两行合并后）则更侧重于全球化布局和细分领域的深化，2008年收购巴西的ARX，成功打入南美市场，实现了新兴市场的地域突破，2009年收购英国的Insight Investment，极大地增强了其在全球固定收益和风险管理领域的实力 [38] - 尽管旗下多家子公司涉足多资产领域，但BNY Mellon通过精细化的定位，实现了协同而非重叠的差异化布局，例如Newton的多资产策略更偏向于为高净值客户和养老金提供以主动权益为核心的解决方案，而Insight Investment则专注于提供风险管理和绝对回报导向的多资产策略 [41] - 这种差异化定位贯穿于整个资管体系，形成了清晰的分工与协作，Mellon Investments Corporation专注于提供纯被动投资策略，Newton的单一资产类别的产品以主动管理为核心特色，Siguler Guff将主动投资与FOF模式相结合，专注于多策略私募股权投资 [42] - BNY Mellon对旗下资管子公司的管理哲学核心在于尊重独立，全面赋能，被收购的资管子公司基本保留了原有的管理层和投研文化，母行扮演资源分配者和分销渠道的关键角色，利用其全球托管网络将庞大的机构客户资源引荐给子公司 [44] - 集团统一的智库与科技平台提供深度支持，BNY Investment Institute专注于宏观经济趋势、可投资市场和投资组合构建的深入洞察，为所有子公司提供统一的顶层设计支持，公司持续加码科技投入，自主开发了如NetX360+等一站式托管与清算技术平台 [44] 投研能力建设的启示 - BNY Mellon的发展历程表明战略上应顺势而为，契合产业发展与客户变迁的大背景，其从传统银行成功转型为以手续费为主的轻资本机构，手续费收入占比高，在利率市场化背景下，摆脱息差依赖、拥抱资管与财富管理是必然趋势 [51] - 构建投研能力圈并非只有内生增长一条路，通过收购实现能力跨越的“精品店”模式值得借鉴，公司整体的投研体系依赖于收购的每一家资管子公司原有的投研体系共同整合而成，例如Insight Investment的固收专长、Newton的主动权益能力、Dreyfus的现金管理经验都是通过收购并入并得以保留和发扬 [51] - 这种模式的关键在于收购后要给予子公司充分的独立性与激励机制，尊重智力资本，被收购的资管子公司基本保留了原有的管理层，同时母公司要做好资源整合者与赋能者的角色，通过统一中台、客户引流和全球分销，实现协同效应最大化 [51] - 高度重视科技投入，将技术视为驱动业务创新、提升运营效率、构建护城河的核心引擎 [51]