2025年3月11日 雷峰网3月5日关于安克扫地机的报道，由单方面采写完成，未与安克沟通及澄清，与事实有较大出 入。经沟通，现决定下架该报道，并为由此产生的影响道歉。 ...

文章核心观点 安克创新的扫地机器人业务在经历多年低谷后，于2024年出现显著回暖，主要得益于其平衡产品力与成本的效率优势以及早期建立的海外渠道优势，而非技术创新的胜利[2][23][30] 然而，公司在产品力上相比行业领先者仍有约2年的差距，且其固有的“浅海”商业模式与企业文化，使其在向需要高密度技术创新的“深海”品类跨越时面临根本性挑战[1][21][30] 根据相关目录分别进行总结 01 浅海难出大鱼，安克起大早却赶晚集 - 公司于2016年入局扫地机器人，时间点不晚于后来崛起的“四小龙”（科沃斯、石头、云鲸、追觅）[3] - 初期采用基于ODM模式的“浅海”打法，倾向于研发轻、市场份额小的品类，以控制成本和保持灵活性[3] - 随着激光雷达普及，行业技术升级进入“深海”，但公司未能及时调整策略，为后续失利埋下伏笔[3] - 在ODM合作中接连遭遇挫折：先与银星合作产品性能不佳，后与科沃斯子公司瑞科合作因对方自建海外业务而终止，再与智意合作推出爆款后，智意推出自有品牌进行竞争[4] - 2018年开始自研，但投入不足，研发团队仅约200人，而竞争对手研发团队规模超千人[5][6] - 2021年公司扫地机总出货量达190万台，但因研发投入不足增长乏力，同年石头科技海外销售收入从18.68亿元增至33.64亿元，近乎翻倍，对安克造成冲击[6] - 随后产品被曝出电池问题，业务陷入长达几年的低谷[7] 02 踏足深海未果，扫地机业务再度折戟 - 2021年初，公司创始人阳萌邀请前大疆核心员工马天航成立高端清洁品牌“马赫”，试图从外部突破[9] - 马赫首款蒸汽洗地机产品于2022年8月发布，首创无线蒸汽技术，但因成本高、工程实现难度大导致返修率高，且营销与产品节奏脱节，未达商业预期[12] - 另外两款清洁机器人产品在2024年初团队解散时仍处于研发状态[13] - 马赫团队解散被归因于大疆（研发驱动）与安克（电商驱动）两种企业文化的冲突，导致其在创新和效率上均未达最优[14] - 公司在马赫品牌上投入近3年时间、约3亿元资金，远超其他项目常规投入（通常投入1亿元或1-2年销售不理想即考虑砍掉），但未能扭转局面[14] 03 销量终有起色，可惜不是创新的胜利 - 马赫团队解散后，剩余成员并入eufy团队，由祝芳浩带队继续研发扫地机器人[16][17] - 祝芳浩负责的智新科技是公司内部研发占比最高的业务线，研发人员占比40-50%，被赋予较大自主权，承担向“深海”探索的使命[20][21] - 2024年，公司扫地机器人业务回暖，内部认为产品力与行业仍有2年左右差距[1][21] - 业务回升主要因行业进入成熟期，创新回报率降低，公司作为跟随者的效率优势得以体现，产品力差距从“代际差”变为“80分与90分”的细微差别[23] - 公司主要战场在海外，相比国内红海市场仍有增长空间，且其海外布局早于部分对手（如云鲸），拥有品牌和渠道优势[23] 04 线上流量见顶，扫地机战火烧往线下 - 竞争对手“四小龙”正大力拓展线下渠道：追觅全球线下门店超4000家，科沃斯旗下添可在美国Target门店超1800家，石头进驻美国市场不久已进入超1400家Target和超1000家Best Buy门店[24] - 在欧洲市场，石头、追觅依靠当地经销商体系在德国市场位居前二，科沃斯早在2012年建立欧洲总部[24] - 公司超过一半营收依赖亚马逊单一渠道，但正推动“火种计划”学习华为线下渠道策略，计划在10-20个目标国家外派核心团队，至2023年底已覆盖12个国家[25][26] - 在欧洲市场，公司将各国经理更换为来自华为、小米等企业的华人，以更积极开拓市场，如在德国改用以公司直接对接大客户的FD模式，降低渠道成本，扫地机成为扭转局面的关键品类[27][28] 05 写在最后 - 市场观点认为公司扫地机业务有望占据市场第三至第五的位置[30] - 业务回暖是平衡产品力与成本及发挥渠道优势的结果，但公司仍未解决从“浅海”向“深海”跨越的根本问题[30] - 行业下一颠覆性创新方向为“具身智能”，若公司创新土壤问题未解，可能重蹈覆辙[30] - 随着竞争从线上转向线下，公司面临新挑战：需解决线上线下定价与渠道区隔矛盾，以及线下如何融合多个线上独立品牌的难题[31] - 公司线上运营多品牌是为分担亚马逊平台政策风险且成本不高，但线下开店面临品牌统一难题，尚未有很好解决方案[31]