文章核心观点 - 文章核心观点认为，近期中国中产消费者对山姆会员店的“背叛感”源于对其“高端”定位的误解，山姆的本质是一家大众平价会员制仓储超市，其商业模式和当前在中国的扩张战略（如下沉市场、本土化）决定了它必须追求更广泛的客群和销售规模，这与部分中产会员试图维护的“专属感”和“身份象征”存在根本冲突 [3][12][33] 山姆会员店的真实定位与商业模式 - 山姆并非真正的高端超市，其定位是“会员制仓储超市”，核心竞争力在于性价比，与法国La Grande Épicerie de Paris、英国Waitrose、美国Whole Foods等真正的高端超市有本质区别 [6][8][10] - 山姆的商业模式核心是薄利多销：通过精简SKU至约4000个以降低供应链成本，通过收取会员费提供稳定利润（参考Costco，会员费收入占比2%，利润占比60%-70%），从而将商品毛利率压至很低水平（山姆前置仓综合毛利率约12%，Costco约13%，远低于永辉的20.8%或Waitrose的近30%） [12][13] - 会员费（中国区为260元）的主要意图是支持低价策略，会员费作为前期现金流和纯利润，为商品低毛利提供了风险对冲，使得商品售价得以降低 [13] 山姆“特供商品”模式的运作基础 - 山姆的商品主要分为四类：自有品牌Member‘s Mark、山姆独占商品、山姆定制商品（如好丽友派含糖量更低）以及大路货，前三类均为“特供商品”，由山姆提出产品定义，供应商按需生产 [15][16][18] - “特供商品”模式运转的基础是山姆能提供稳定的订单和销售额，供应商愿意为山姆定制或让利（如海飞丝特供规格470g×3/159.9元比其他渠道470g×2/159.9元单价更低）的核心原因在于山姆庞大的销售规模 [18][21] - 因此，山姆有足够动力扩大会员基数和销售规模以增强对供应商的话语权，这是其商业模式的必然要求 [21] 山姆在中国的扩张战略与本土化 - 山姆在中国正处于快速扩张期，目标是未来8-10年实现会员数量翻倍，其线下门店已下沉至张家港、昆山、晋江、义乌等县级市 [15][25][32] - 扩张得到线上业务和前置仓模式的支持：山姆与达达快送、顺丰等合作，布局前置仓（2025年7月达455个），上线“极速达”服务，线上销售占比已过半（2023年为47%），前置仓模式降低了新市场开拓成本和风险，提升了门店效率 [21][22][23] - 组织与供应链本土化是战略关键：前阿里高管刘鹏上任是推动大众化转型的决策体现，供应链上，统计的四大品类335件商品中，70%来自本土供应链（含国产代工自营产品88件和原产地中国的第三方产品152件） [26][29][31] - 本土化过程呈现渐进式特点，例如西梅干供应商从外国逐步更换为本土品牌溜溜梅，与伊利合作的牛奶改名“柏菲兰”，以照顾原有客群感受 [32] 市场表现与行业对比 - 山姆在中国市场表现强劲：2026财年一季度（截至2025年4月）会员费收入增长超过40%，整个财年沃尔玛中国区（含山姆）增长在20%以上，已有8家山姆单店年销售额破5亿美元，是传统大卖场的近十倍 [15] - 中国本土高端超市（如华润Olé、香港City‘super）以及试图进入中国的外资高端超市（如英国Waitrose）市场影响力有限，与山姆的大众平价定位和成功形成对比 [14][36][37] - 山姆在中国会员数约860万，不到中国人口的1%，远低于其在美国市场人口占比约15%的水平，显示其在中国仍有巨大增长空间 [31]

公司业务拓展 - 中山山姆店将于9月10日正式开业 [1] - 山姆会员商店为沃尔玛旗下高端大型仓储式会员制商店 在全球已拥有800多家商店 [3] - 公司拥有700多种高品质自有品牌Member's Mark商品 为超5000万个人与商业会员提供服务 [3] 供应链与商品策略 - 公司从全球30多个国家和地区直接进口商品 提供高品质和安全鲜食 [3] - 通过全球采购资源和高效供应链 甄选3000-4000种差异化商品 [3]