文章核心观点 - 永辉超市通过公开信向山姆会员店发起挑战，核心诉求是反对山姆要求供应商“二选一”的不正当竞争行为，这实质上是本土零售巨头在转型困境中为争夺优质供应链生存空间而发起的战略试探 [4][6][30] - 中国零售业竞争的关键在于优质供应链，山姆凭借其深厚的供应链体系和自有品牌构筑了强大护城河，而连续亏损的永辉等本土商超在转型中亟需突破供应链壁垒，时间窗口正在关闭 [25][26][29] - 供应商“二选一”事件存在罗生门，法律界定关键在于限制的是带有商标的定制产品（合法）还是同规格同品质的商品（涉嫌限制竞争），这并非行业首次纠纷，凸显了优质供应链的稀缺性与争夺的激烈程度 [19][21][24] 行业竞争格局 - 山姆会员店在中国市场表现一枝独秀，2025年销售额突破1400亿元，同比增长约40%，单店年均营收超过22亿元，会费收入增长超过35% [8] - 山姆的核心竞争力在于其供应链体系，自有品牌Member‘s Mark占比高达总销售额20%以上，并通过全球采购、严苛品控和深度定制培育上游工厂 [8][9] - 会员店及精品超市赛道SKU精简（通常3000-4000个），对每件商品的品质要求极高，使得优质供应链成为稀缺且关键的竞争资源 [25][26] 永辉超市的现状与战略 - 永辉超市正处于连续多年亏损后的艰难转型期，2025年预计归母净利润亏损21.4亿元，为连续第五年亏损 [12] - 公司战略重心从“流量”转向“品质”，推出“国民超市 品质永辉”新口号，并挖角前山姆中国高管担任首席商品官，目标三年内锁定200个核心战略伙伴，打造100个亿元级大单品 [13] - 转型伴随大规模门店调整，2025年关闭381家门店，目前仅剩约400家，约为鼎盛时期的一半 [28] - 公司学习胖东来模式，并试图直接对接已被山姆培育成熟的优质工厂以快速获取“品质商品”能力，这被业内视为“摘桃子”行为 [13][16] 供应链争夺的焦点：“二选一”争议 - 永辉在推进自有品牌时屡遭供应商“婉拒”或“断供”，其公开信直指山姆存在迫使供应商“二选一”的行为 [4][15] - 部分山姆供应商否认受到“二选一”限制，表示可同时为胖东来、朴朴及永辉供货，并指出“定制产品”不等于“排他协议”，可通过配方、规格或包装区分不同渠道产品 [17][19] - 类似纠纷在2021年也曾发生，家乐福会员店与盒马均指控竞争对手施压供应商“二选一”，当时矛头同样指向山姆 [21][22][23] 双方的行动与前景 - 山姆方面未对公开信作出正式回应，其2026年计划新开13家门店，继续专注于商品打磨与扩张 [31] - 永辉的公开信被视为一次舆论战和战略试探，旨在争取供应链空间并向潜在合作伙伴传递信号 [30] - 行业竞争的根本在于构建自身不可替代的供应链护城河，而非口水仗，最终由消费者的选择决定胜负 [32]

永辉公开喊话山姆事件核心观点 - 永辉超市通过其自有品牌“品质永辉”官方账号发布公开信，直接喊话山姆会员商店，指控其存在“强迫供应商二选一”的不正当竞争行为，并呼吁双方专注自身品质建设，进行公平竞争 [2][4] - 公开信背后反映了零售商之间，特别是仓储会员店业态，对优质供应链资源的争夺日益白热化，自有品牌成为竞争核心 [2][12][13] - 山姆方面对此次指控未予回应，而历史上家乐福、盒马等零售商也曾对山姆提出过类似控诉，但山姆均予以否认且未受处罚 [19][21] 永辉公开信主要内容总结 - **呼吁停止“二选一”**：公开信将推出不满一年的“品质永辉”比作幼儿，将发展成熟的“山姆MM”比作壮年，强调市场竞争应公平公正，呼吁避免迫使供应商进行排他性选择的不正当竞争行为 [2][4] - **倡导品质提升**：提出要共同做更好的品质产品，包括原料、配方、工艺、设计包装的全方位升级 [5] - **推行配方透明**：承诺每年公布所有产品的配料表及添加剂使用情况（中国批准使用的食品添加剂约2397种），并呼吁山姆共同践行该透明标准 [6] - **追求极致质价比**：强调自有品牌根本在于用极致质价比赢得顾客，提出可按每100g/100mL折算零售价格进行公平比较 [7] - **强调员工价值**：指出员工是自有品牌最紧密的合作伙伴，提出要成就员工 [8] 行业背景与竞争态势 - **自有品牌战略地位凸显**：山姆会员商店的自有品牌Member‘s Mark（MM）销售额占比已提升至总销售额的20%以上，远高于本土商超通常10%以下的占比 [12][13] - **供应链争夺白热化**：Costco、奥乐齐、麦德龙、大润发等商超均在提升自有品牌比例，导致对优质、独特供应商的争夺激烈。会员店SKU较少（约3000-4000个），远低于大卖场（超1万个），更需精准锁定优质供应商 [13] - **永辉的经营压力与转型**：永辉超市门店数从2023年底的1000家锐减至2025年底的约400家，连续5年亏损超116亿元。公司正通过引入胖东来模式调改（已完成128家店改造，供应商周转天数缩短至行业平均的65%，库存周转率提升40%）和大力拓展“品质永辉”自有品牌来寻求改善 [13][14] “二选一”争议的历史与现状 - **历史控诉**：2021年，家乐福首家会员店开业时曾控诉山姆向供应商施压，导致商品被买断、供应商停止合作。盒马X会员店也称长期遭遇类似情况，并拟联合家乐福举报山姆 [19] - **山姆的回应**：山姆在2021年事件中发布声明，否认存在“二选一”问题，称自查后未发现相关问题，并呼吁企业专注自身创新。在此次永辉事件中，山姆未作回应 [19][21] - **具体案例佐证**：有案例显示，供应商“溜溜梅”为山姆定制的高端产品“皇梅”从山姆下架后，又出现在永辉门店，且包装相似并带有“永辉定制”标识，表明双方存在共同供应商 [14][16][18] 监管环境与行业影响 - **监管红线清晰**：市场监管总局已明确，具有市场支配地位的经营者无正当理由限定交易相对人只能与其交易，属于《反垄断法》禁止的滥用市场支配地位行为。电商“二选一”曾遭重罚，线下零售利用供应链优势强迫排他合作同样违背公平竞争原则 [24] - **“二选一”的多重危害**：业内认为供应链“二选一”会削弱供应商议价权、压缩中小零售商生存空间，最终减少消费者选择并可能抬高消费成本 [24] - **供应商的困境**：大型供应商为各大平台生产定制商品，一旦某平台孵化出火爆单品，会出现大量模仿者。对于供应商而言，大型平台均不敢得罪，处境微妙 [21][24]

沃尔玛中国下沉市场战略转型 - 公司正在将传统大卖场改造为“平替版”山姆会员店，通过调整货架高度（从2米降至1.6米）、采用纸箱堆块陈列、推广对标山姆Member‘s Mark的自有品牌“沃集鲜”以及统一卖场视觉等方式，在下沉市场进行复制 [2] - 该战略旨在重塑“便宜又时髦”的品牌标签，并已在下沉市场取得初步成效，例如在湖南新化县城，改造后的沃尔玛比当地其他“胖改超市”更受欢迎 [2][3] 山姆会员店的成功与自有品牌模式 - 山姆会员店2025年在中国区全年销售额突破1400亿人民币，同比增长约40%，占沃尔玛中国总销售额接近70% [6] - 其自有品牌Member‘s Mark以25%-30%的SKU占比，贡献了接近40%的业绩，验证了自有品牌高利润模式的可行性 [6] - 胖东来的自有品牌DL系列在2025年销售占比也超过32%，该品牌全年销售额达235.31亿元，同比增长超过38% [6] “沃集鲜”自有品牌的激进推广策略 - “沃集鲜”系列在2019年面世，2025年成为重点业务，SKU从几十款暴增到近千款 [13] - 公司通过占据卖场最佳位置、下架或隐藏部分传统品牌商品来强力推广该系列 [8] - 在营销上加大社交平台（如小红书）投放力度，并推出联名款以吸引年轻消费者 [8] 渠道网络是核心竞争优势 - 截至2025年底，沃尔玛中国拥有接近280家大卖场，远多于中国区63家山姆会员店，其渠道网络覆盖更广、更下沉 [9] - 广泛的线下渠道是推广“沃集鲜”的天然优势，类似于可口可乐线下渠道贡献超70%营收的模式 [9] - 在部分县城，沃尔玛凭借开业时间长、商品齐全、价格适中的用户心智，甚至成为体制内单位福利卡的主要合作方，覆盖了当地家庭60%以上的日常开销 [11] 下沉市场消费特征与挑战 - 县城消费需求复杂多元，存在显著的消费升级需求，部分家庭收入持续增长，消费意愿强烈，例如月薪3000元购买30万元车辆的情况很常见 [15] - 消费行为兼具“悦己”与“社交货币”属性，炫耀性消费（凡勃伦效应）明显，人情消费（如各类宴席礼金）负担重 [19][20] - 县城物价并不低廉，例如湖南新化一碗牛肉粉价格约12元，而当地体制内人员月薪约3000元，春节期间物价上涨更为明显 [16] “沃集鲜”品牌面临的产品力与信任挑战 - 与山姆或国内同行相比，“沃集鲜”真正有竞争力的爆款产品（如瑞士卷、烤鸡）尚不足，产品力略显薄弱 [14] - SKU过快扩张至近千款带来了更高的产品“翻车”风险，可能引发消费者对整个系列的不信任，导致用户流向更重视传统品牌的商超 [21][22] - 部分追求品质的消费者因卖场过度聚焦“沃集鲜”而选择离开，转向能提供更好情绪价值和商品品质的“胖改”超市，即使价格更高 [15]