关停优选与团好货，转向押注小象超市线下店和快乐猴。 作者 | 任彩茹 编辑 | 乔芊 " 人比产品多" 12月19日，位于北京华联万柳购物中心B1层的小象超市"终于"开业，这是小象超市从线上向线下迈出的第一步。 开业首日，是第一场大考，除了本就配备的约百名店员外，美团的许多员工也来到店内"支援"，一些人戴着美团的黄色工牌，也有些人甚至看不出是工作人 员，门店外的休息区，时而出现抱着笔记本电脑工作的人。 这家店的营业时间从早上7点半到晚上10点。我们在8点左右走进华联购物中心，光线很暗，大多数门店或是还没开门、或是刚开始做盘点筹备，但沿着扶 梯下到B1层，立刻能远远地听到嘈杂人声与广播，伴随"欢迎来到小象超市"的声音，店门口已经开始拥挤、排队，倘若推着购物车甚至会寸步难行。 开业前数日，高举高打的迹象就已经出现。 小象超市的绿色巨型广告已经在商场外立面悬挂数日，广告内容简单明了——美团、小象超市的logo，以及"美团自营 B1层"的大字提示。方圆5公里内的 居民几乎都被地推覆盖到——当天一早，来到华联的大爷大妈们一进门就向保安询问"小象超市已经开了吗？"、"在哪里领鸡蛋？" 背后的美团，也起到了不可忽视的推广作 ...

零售的本质不是销售商品，而是创造价值。 精准定位 要解读Trader Joe's的成功密码，或许得回溯至其创始人早期探索与时代机遇深度契合的那项决定。 很难想象一家名为Trader Joe's（被华人消费者戏称为"缺德舅"）的美国超市，不设会员门槛、不布局线上电商、几乎零传统广告投入，门店 面积仅为同行的六分之一，却创下了每平方英尺超2000美元的坪效。 要知道，这个数据是行业平均值的近四倍，更是沃尔玛的三倍之多，堪称"全美坪效之王"。 从1967年加州帕萨迪纳的一家小店，到如今遍布全美42个州的568家门店，年营收逾130亿美元。这家从未标榜要"颠覆行业"的企业，历经半个 多世纪的战略传承、迭代与调整，以其独特的商业哲学重构了零售业的底层逻辑，更为当下陷入同质化竞争困境的零售商，提供了极具实践价 值的参考范本。 20世纪50年代末，创始人乔·库隆布（Joe Coulombe）在洛杉矶区域经营着名为Pronto Markets的连锁便利店。 可惜在7-Eleven等零售巨头的标准化扩张与规模化挤压下，这家店铺正深陷同质化竞争的泥潭，经营状况举步维艰。 乔·库隆布敏锐地意识到，若继续沿着传统零售的路径与巨头展开 ...

要做有价值的溢价、有品质的低价。 作者：鹤翔 出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance 近些年，生鲜传奇董事长王卫保持着近乎刻意的低调，他拒绝炒作、远离无意义社交与媒体聚光灯，却凭借对行业趋势的洞察力、预见性，以及诸多创新 思想与革命性理念释放长线价值。 作为2025全国自有品牌大会暨蚂蚁商业联盟年会的收官演讲嘉宾，王卫的真知灼见，如十年前定调"大卖场必衰"，到如今提出"食品馆崛起""潮汐式门店 值得学习"，再到长期看好24小时社区型小型门店、预判"未来10年才是小店真正的黄金时代"，再次为业内人士带来新的启发。 01 商品"多与少"，到底该如何取舍？ 王卫的洞察力，源于对消费市场最本质的感知。在他看来，市场环境的变化让消费者收紧钱包，但他们对品质与体面的诉求并未降低，由此造就了"精致 的贫穷"这一消费心态。 图：王卫在2025全国自有品牌大会 演讲 "曾经主导市场的50后、60后，消费逻辑是吃饱、实用，馒头配咸菜就是日常；而如今80后、90后、00后成为消费主角，饮食方式变成了面包配咖啡、三 文鱼搭果切，即便预算有限，也不愿在品质和体验上妥协。"王卫在接受「零售商业财经」专访时坦言，只有彻底理 ...

普华永道中国消费市场行业主管余叶嘉莉表示："中国消费市场潜力巨大。中高收入群体不断壮大，更 加注重健康和可持续发展。借助科技和人工智能，零售商可以加速品类管理和自有品牌的发展，这需要 零售商和制造商之间横跨多年的策略布局和共同努力。" 证券时报记者吴家明 近日，普华永道最新发布的报告称，中国消费市场展望乐观。其中，该机构预计人民币将在2026年走 强，叠加房地产市场有望回稳，金融市场将提振消费者信心，刺激本地消费。 普华永道中国咨询业务客户与市场主管合伙人徐世达表示："对中国零售商及其品牌合作伙伴而言，将 数据转化为共享的策略性品类管理资产，正是弥补成熟度差距的关键，尤其是自有品牌扩张与协作创 新。透过整合各种销售时点信息系统 (POS)、库存与消费者行为的数据源，品类管理团队即可以从被动 应对转变为主动布局，全面洞悉市场动态，并深化零售商与供货商之间的伙伴关系。这不仅是单方面的 数据运用，而是将综合洞察转化为共同策略资产：让零售商即便面对经济放缓亦能释放消费潜力，同时 使品牌合作伙伴能够将创新聚焦于真实市场需求，为双方创造增长。" （文章来源：证券时报网） ...

开栏语： 2025 年，电商行业迈入速度与效率的深水区：京东、美团与阿里火拼 " 分钟级履约 " ，感受硬折扣的深浅；抖音、小红书深挖本地生活增量； AI 规 模化试验电商场景，优化 " 无人 " 服务 …… 步入存量博弈周期，电商行业的增长逻辑正从过去的规模扩张，转向效率与可持续性。 大厂在线下短兵相接。12月17日，京东折扣超市北京首店在门头沟西山荟购物中心正式开业，与此同时，美团快乐猴超市在北京的第三家门店箭在弦上。为 了招揽更多家庭、通勤客群，电商巨头在物流效率、品类结构、业态协同等维度精打细算，贯彻低价心智。 今年以来，巨头企业争相竞逐硬折扣赛道，多方玩家以高频日用、自有品牌切入市场占领社区商业高地。这场速度与效率的战役，才刚刚拉开序幕。 对手兵临城下 美团迎来一位强劲对手。离快乐猴超市所在的商投广场车程仅5分钟，京东在西山荟购物中心落子北京首家京东折扣超市，开业首日吸引了不少居民前来排 队消费。这家超5000平方米的超市内，京东上架了超过5000个SKU，主打米面粮油、熟食烘焙、肉品水产、家居百货等品类。 为了迎合京西消费者，京东折扣超市西山荟店在商品侧进行了本地化调整，除了引入红糖焙子、老北京排 ...

12月17日，普华永道发布《中国品类管理实践研究：品类管理与自有品牌的战略升级之道》和 《2025 全球消费者之声中国报告——新时代中国消费者：聚焦食品、健康与可持续发展》两份报告， 深入剖析中国消费市场的动态。 四是人民币有望在2026年走强。人民币走强再叠加房地产市场回稳，将提振消费者信心，刺激本地 消费。 在这两份报告中，普华永道提出，四个关键因素将正面影响中国消费市场的未来。 普华永道中国消费市场行业主管余叶嘉莉表示，"中国消费市场潜力巨大。中高收入群体不断壮 大，他们更加注重健康和可持续发展。借助科技和人工智能，中国零售商可以加速品类管理和自有品牌 的发展。这需要零售商和制造商之间横跨多年的策略布局和共同努力。" 一是中高收入群体的人口增长，刺激需求。根据经济学人智库的估算，年可支配收入超过25000美 元的中国家庭在2024年激增至6400万户，预计到2029年将几乎翻倍。中国在全球排名第二，在2024拥有 2680万家庭（相当于7700万人）年收入超过35000美元，为高端和奢侈品牌运营商带来庞大商机。普华 永道预计未来对高质量、差异化的食品及非食品产品和服务的需求将会增加。同时，到2029年， ...

同月底，就有网友在社交平台晒出该门店被印有京东七鲜LOGO的装修围挡取代。最新消息显示，京东七鲜石家庄首店即将在12月19日开业。 "如果不是你问，我都已经忘记这家超市了，主要我已经很久没有逛过这家超市了。"住在华润万家石家庄建华大街店不到两公里的90后慧慧向「创业最前 线」表示，华润万家的闭店没有给她生活带来什么水花，因为她家附近的大型超市有华润万家和北国超市，而她近年来都习惯在北国超市购买生活用品。 文｜创业最前线 自2024年年底宣布超市业态和自有品牌升级以来，华润万家在零售行业引起了广泛关注和讨论。但在调改的另一面，这家昔日超市巨无霸，却正面临悄悄 离场的尴尬。 2025年6月2日，华润万家石家庄建华大街店里，随着最后一批顾客提着购物篮缓缓走出，在配送员完成最后一单线上配送后，收银台前的灯光逐一熄灭， 这家老牌商超彻底关闭了该门店的线上线下业务。 一边面临市场新业态挤压，一边在努力寻找突破口积极转型，但这家41岁的老牌商超与新兴商圈相比，似乎不仅是设施显得陈旧，还越来越难以吸引消费 者了。 1、年轻人不爱逛了 1992年，第一家华润万家在深圳华强北附近的爱华路上开业时，大红色的店面门前花篮簇拥，门头上 ...

文章核心观点 - 以沃尔玛、大润发为代表的老牌零售商正通过加码自有品牌（如“沃集鲜”、“润发甄选”）来应对电商及新兴零售商（如盒马、叮咚买菜）的竞争压力，并试图扭转大卖场业态的颓势，这标志着行业竞争的核心正从渠道转向商品力 [1][4][9] 老牌零售商的自有品牌战略 - 沃尔玛对其自有品牌“沃集鲜”进行焕新升级，覆盖生鲜、食品、饮料等核心品类，主打“天天平价”与健康属性（如降糖、低糖），商品标价显著（如9.99元、15.99元）[2] - 大润发推进“1+1”双品牌战略，包括以低价为主的“超省”系列和注重品质的“润发甄选”系列，同样关注“健康趋势” [2][4] - 老牌零售商发力自有品牌的主因是大卖场业态的知名品牌在“价格力”上竞争不过电商平台，且面临业绩压力：高鑫零售（大润发母公司）在2025年4月至9月收入为305.02亿元人民币，同比减少12.1%，净亏损1.27亿元人民币；沃尔玛大卖场业态则不时传出闭店消息 [1][5] 新兴零售商的自有品牌布局 - 盒马、叮咚买菜等新兴零售商很早便将自有品牌视为核心竞争力，例如盒马推出“日日鲜”、“盒马工坊”，叮咚买菜旗下有“黑钻世家”、“禾花田”等品牌 [6] - 自有品牌能凭借差异化、高毛利帮助零售商吸引客流、提升利润，并通过定义产品标准、压缩中间商利润来构建竞争壁垒 [6] 行业竞争与供应链争夺 - 不同零售商的自有品牌占比差异显著：德国连锁超市ALDI（奥乐齐）在中国市场的自有品牌比例高达90%，盒马旗下“超盒算NB”的自有品牌占比接近60% [7] - 打造成功的自有品牌关键在于极致的品牌价值和强大的供应链把控能力，需通过源头直采、大规模采购来压缩成本 [7] - 零售商对优质供应商和产地的争夺愈演愈烈：叮咚买菜肉类事业部投资源头养殖公司，计划未来一年内投苗3万头特色黑猪；盒马启动“合盒共生”计划，目标3年内扶植10个年销售规模超10亿元的合作伙伴，并助力100家供应商实现销售额增长3倍 [8] - 相比之下，沃尔玛目前将重点放在严格筛选供应商上：中国有超过一万家获得GFSI认证的食品企业，但仅约两三千家进入采购评估，平均每拜访10家企业最终仅约1家能达成合作 [8]

文章核心观点 - 面对电商及新兴零售商的激烈竞争，以沃尔玛、大润发为代表的老牌零售商大卖场业态正通过加码自有品牌（如沃尔玛的“沃集鲜”、大润发的“超省”与“润发甄选”）来寻求突围，这被视为应对业绩压力和重塑商品力的关键举措 [1][3] - 零售商发展自有品牌的核心目的在于打造差异化、提升利润并构建竞争壁垒，但成功关键在于极致的品牌价值与强大的供应链把控能力，这引发了新老零售商之间对优质供应商和产地的激烈争夺 [4][5] - 零售行业的竞争焦点正从渠道差异化转向以自有品牌为核心的商品力竞争，老牌零售商正在向盒马、叮咚买菜等较早发力自有品牌的新兴玩家学习，但各自的策略和进展存在差异 [6] 老牌零售商的策略与现状 - **沃尔玛的策略**：沃尔玛在其大卖场线下门店大力推广焕新升级的自有品牌“沃集鲜”，覆盖生鲜、食品、饮料等核心品类，主打“天天平价”与健康属性（如降糖、低糖），价格牌显眼（如9.99元、15.99元）[2] - **大润发的策略**：大润发推进自有品牌“1+1”双品牌战略，包括以低价为主的“超省”系列和注重“健康趋势”等维度的“润发甄选”系列 [2] - **业绩压力**：老牌零售商加码自有品牌与市场竞争及业绩压力直接相关，例如大润发母公司高鑫零售在截至2025年9月30日的6个月内，收入为305.02亿元人民币，同比减少12.1%，净亏损1.27亿元人民币；沃尔玛大卖场业态则不时传出闭店消息，其在中国业绩主要由山姆会员商店拉动 [3] 新兴零售商的实践与优势 - **布局较早**：盒马、叮咚买菜等生鲜零售商很早便将自有品牌视为核心竞争力，例如盒马自2017年推出日日鲜、盒马工坊等品牌 [4] - **品牌与供应链深入**：叮咚买菜将肉类事业部升级为独立公司，运作“黑钻世家”和“禾花田”品牌，并于2025年4月投资源头养殖公司，计划未来一年投苗3万头特色黑猪；盒马则在2025年11月启动“合盒共生”计划，目标3年内扶植10个年销售超10亿元的合作伙伴，并助力100家供应商销售额增长3倍 [5] - **能力开放**：盒马还向合作伙伴开放共享全渠道用户洞察、供应链基建及AI决策平台 [6] 自有品牌的行业逻辑与挑战 - **核心价值**：自有品牌能够凭借差异化、高毛利帮助零售商吸引客流、提升利润，并通过定义产品标准、压缩中间商利润来打造高质价比产品，形成竞争壁垒 [4] - **高占比案例**：德国连锁超市ALDI（奥乐齐）在中国市场的自有品牌比例高达90%；盒马旗下社区平价超市“超盒算NB”的自有品牌占比接近60% [5] - **关键挑战**：自有品牌必须打造极致的品牌价值，若影响力不及市场主流品牌则失去意义；成功极度依赖供应链把控能力，需要通过源头直采、大规模采购来压缩成本 [5] 供应链争夺与审核差异 - **供应链争夺加剧**：随着老牌零售商加码自有品牌，行业围绕优质供应商和产地的争夺愈发激烈 [5] - **供应商筛选严格**：沃尔玛当前重点在于严格筛选供应商，其统计显示平均每拜访10家企业，仅约2家能成为潜在供应商进入审核流程，最终仅约1家能达成合作 [6] - **审核标准**：供应商需通过沃尔玛全球统一的三道合规审核，审核设有明确分数线而非简单“应试” [6]

行业格局演变：零售渠道权力转移 - 传统零售渠道生态发生剧变，从过去“大单品+大分销+大广告”的黄金时代，转变为渠道“活”了并拥有极强用户掌控力的新时代 [1][4] - 零售商对品牌商的博弈能力大大加强，权力游戏发生前所未有的逆转 [4] - 新渠道物种共同点是拥有极强的用户掌控力，并开始思考为何要将大部分利润让给品牌商，从而催生自有品牌战略 [5] 新兴零售渠道形态分析 - 硬折扣、会员店、即时零售、社区团购等新渠道成为主流，它们不再是单纯的销售通道 [4][5] - 社区团购（如多多买菜、美团优选）采用“预售+自提”模式，将履约成本降到极致，成为价格敏感用户聚集地及品牌商清理库存或推流量款的主阵地 [5] - 零售商做自有品牌的深层动因是寻求“差异化”，以跳出价格战泥潭，其毛利通常比经销品牌高出20%-30% [5][6] 零售商自有品牌战略案例研究 - 香港百佳早期推行低价模仿的自有品牌战略（如“超值牌”）后遭遇挫折，因品质平庸损害渠道信任，最终战略回调，转向主打品质与精选的“SELECT”系列 [9][10][11][12][13] - 山姆会员店的自有品牌Member‘s Mark逻辑是重新定义“品质标准”，通过深度介入供应链建立渠道信任，使会员认为“只要是山姆选的，闭着眼睛买都不会错” [9][14] - 案例启示：简单的低价模仿无法撼动大品牌，但掌握了标准的深度定制足以重塑产业链 [15] 零售商发展自有品牌的挑战与局限 - 难点一在于供应链管理的黑洞，从贸易转向制造面临“重资产、长周期”的痛苦，零售商普遍畏惧库存积压风险 [16] - 难点二在于品类的局限性，自有品牌通常选择差异化小、高频刚需、情感属性弱的品类（如卫生纸、垃圾袋、坚果） [16] - 对于高技术壁垒、强情感链接、强信任背书的品类（如婴儿配方奶粉、高端护肤品、功能性饮料），零售商难以切入，品牌商护城河依然深厚 [16][17] 品牌商应对策略建议 - 第一，占据“信任”高地，拉高技术门槛，向功能性、极致化产品进化，增加模仿成本 [18][19] - 第二，抢占“心智”而非“货架”，在即时零售时代强化品牌即关键词，让品牌成为消费者的主动搜索对象 [19][20][21] - 第三，成为渠道的“品类合伙人”，利用数据洞察能力为渠道定制场景化解决方案，从供应商转变为价值共创者 [21] - 第四，进行全渠道布局，利用分散的、非标准化的毛细血管渠道（如夫妻老婆店）作为对抗强势渠道的底牌，守住深度分销基本盘 [21] 竞合关系展望 - 零售商与品牌商的关系正从纯粹买卖转变为微妙的“竞合关系”，双方相互试探与博弈 [22] - 博弈的最终胜出者取决于谁离用户更近，谁能为用户创造不可替代的价值 [23]