而业务部门在承接了经营指标后，又"平白无故"地被加试了一组人效指标，自然是极度抗拒。更何况， 在他们年初的经营计划里，根本没有将"人效"作为主要参考因素，一年下来，能达标的业务部门自然是 寥寥可数。 不少企业在启动人效管理项目后，习惯于通过人力资源部将激进的人效标准向业务部门进行分解，"以 考代管"的倾向非常明显。 此时，人力资源部自然就陷入了尴尬——要是强行按照年初的设定进行考核，自己必然被群起而攻之， 而后就是法不责众；要是放弃考核，又损伤了自己和企业的权威，以后再提到要考核人效，就没人信 了。 那么，这种尴尬应该怎么破解呢？ 一、重塑人效管理理念 大多企业里，老板之所以心急火燎地启动人效管理，是因为他们把人效管理看得太简单。 真正的人效管理，不是通过"一刀切"的标准设定来"以考代管"，而应该是在理解战略、业务的基础上， 为各个前台业务部门和中后台职能部门合理配置人力资源，设定不同的产出指标。换言之，要设定各个 部门的人效标准，一定是基于高阶人效指标，而不仅仅是人均营收这类低阶指标，这就是穆胜咨询提倡 的"人效解码"。不仅如此，针对这种投产比（效能）的设定，还应该应用各类组织与人力资源创新手段 进行合理干 ...