穆胜咨询观察了在"人效管理"上踩坑的几十家企业，我们发现，他们掉入的"坑"高度雷同。所以，是谁 杀死了"人效管理"？这可能是场高度默契的"合谋"！ 老板思路天马行空 相当一部分企业里，老板战略不清，业务重点不明，企业预算模式固化，基本按照往年格局分配，人力 资源部没有信息和权限进行人力分配，只能带着镣铐跳舞。 在这样的背景下，老板却很容易在"人人谈人效"的舆论环境里，一时脑热，上马人效管理。不仅如此， 他们通常还会提出遥不可及的人效目标，并公开把决心说得太满，一旦遇阻力又迅速放弃，让员工迅速 对"运动式改革"免疫。 其实，在推动人效管理运动时，大多老板都没有想清楚一个问题——人效管理究竟是谁的事？通常，不 动脑筋的答案是让人力资源部接锅。于是，这些企业的人效管理体系畸形，人力资源部单枪匹马做人 效、成为公敌，业务部门、职能部门集体抵制。偏偏老板还袖手旁观，不给支持，只要人效结果。 从人效管理概念火热，到如今诸多先锋企业已经开始投入实践，已经过去了大概10年时间。 在企业实践的过程中，他们会逐渐发现这个概念并不简单，人效管理也不可能通过"以考代管"来实现。 现实是，少数企业通过人效管理推动了经营，HR的地位和专 ...

而业务部门在承接了经营指标后，又"平白无故"地被加试了一组人效指标，自然是极度抗拒。更何况， 在他们年初的经营计划里，根本没有将"人效"作为主要参考因素，一年下来，能达标的业务部门自然是 寥寥可数。 不少企业在启动人效管理项目后，习惯于通过人力资源部将激进的人效标准向业务部门进行分解，"以 考代管"的倾向非常明显。 此时，人力资源部自然就陷入了尴尬——要是强行按照年初的设定进行考核，自己必然被群起而攻之， 而后就是法不责众；要是放弃考核，又损伤了自己和企业的权威，以后再提到要考核人效，就没人信 了。 那么，这种尴尬应该怎么破解呢？ 一、重塑人效管理理念 大多企业里，老板之所以心急火燎地启动人效管理，是因为他们把人效管理看得太简单。 真正的人效管理，不是通过"一刀切"的标准设定来"以考代管"，而应该是在理解战略、业务的基础上， 为各个前台业务部门和中后台职能部门合理配置人力资源，设定不同的产出指标。换言之，要设定各个 部门的人效标准，一定是基于高阶人效指标，而不仅仅是人均营收这类低阶指标，这就是穆胜咨询提倡 的"人效解码"。不仅如此，针对这种投产比（效能）的设定，还应该应用各类组织与人力资源创新手段 进行合理干 ...

文 | 穆胜 写下这个题目，预料到会有很多人诧异——难道不是吗？人力资源部不就是管理人的？人的效能（投产比）他们总应该负责吧？不然他们管什么呢？ 穆胜咨询《2024中国企业人力资源效能研究报告》的数据显示，57%的企业将人力资源部作为人效管理的主责部门，而在两年前（2022年），这项数据仅 为45.2%。 但现实是，人力资源部在实施人效管理时，并没有得心应手的感觉。他们除了下派一些人效指标外，作用相当有限。不仅如此，下派的高难度人效指标 （通常是"人效提升10%-30%"）还引起了业务部门的强烈不满，加剧了职能和业务之间的矛盾。 这不由得让我们产生一个猜想——也许，人效管理并不只是人力资源部的事。或者说，仅凭人力资源部，不可能做好人效管理。 01 人力资源部掌握信息吗？ 管理，在很大程度上是由若干个关键决策来组成的，进行决策的前提就是掌握充分的信息。不掌握充分信息进行的决策，就是瞎指挥，在简单执行之后就 会形成巨大成本，而后会被高高挂起，决策部门也会失去权威性。 人效管理，在很大程度上就是在不同业务之间、甚至前中后台之间放置人力筹码（人员编制和人工成本）的决策。要做好人效管理，显然也应该掌握充分 的信息。 其 ...

"人效管理"无疑是当下人力资源专业中最火的热词，细细算来，这个词火了已经超过十年了。每年穆胜 咨询的《中国企业人力资源效能研究报告》里，60%左右的样本企业都承认，他们的老板或高管频繁提 及"人效"或"人效管理"。 一、哎，尴尬的人效管理 三、人效指标的两个计量口径 与概念的火爆相比，企业在实践领域的进展却有点尴尬，大量的人效管理项目都是以各种方式偃旗息 鼓。操盘项目的人力资源部一度认为，只要将企业整体的人效目标（如提升20%）分解到业务单元，自 然可以挤出编制和人工成本的水分，但结局却是高压指标之下的法不责众。 这自然引起了业务部门的强烈反感，他们反感HR刻舟求剑，也反感老板简单粗暴，甚至认为HR充当了 老板砍向员工的那把刀。于是，好好的一个人效管理，变成了老板和HR的阴暗合谋，实在是让人唏 嘘。 如果人效管理再按这个思路走下去，必然成为专业的自嗨，甚至会成为专业沦落前的最后疯狂。如果预 料到这样的结果，我们是不是应该重新审视人效管理？ 二、人效管理为何炙手可热？ 人效管理这个概念能够大火，有两个阶段的环境因素在助推： 第一阶段，互联网商业浪潮袭来，各大企业面临不确定性，要求HR能够交付更加直接的工作结果， ...

核心观点 - 萨莉亚通过极致性价比和全产业链控制实现逆势增长 年客流量达2亿人次 净利润81亿日元同比增长58% [1][3] - 公司将工程思维应用于餐饮经营各环节 将成本控制和效率提升转化为技术问题 [13] 价格策略 - 产品价格持续下降 焗饭从30元降至18元 意大利火腿从36元降至18元 [2] - 通过成本节约让利消费者 避免因预制菜被诟病 [10] 产品定位 - 提供"好吃不腻"的平价餐食 味道适中且分量充足 适合高频消费 [4][5][6] - 实施本土化改良 如在中国推出麻辣意面等特色产品 [7] 供应链管理 - 自主生产核心食材 包括生菜 玉米 大米等 [8] - 研发"萨莉亚18号"生菜 单颗出菜量提升至7盘(普通生菜仅2-3盘) [9] - 采用跨区域接力种植模式 使脱壳设备全年运转 每袋米成本降低5000日元 [9] - 建立物流基地+冷链运输+中央厨房体系 降低物流成本和厨房面积 [9] 运营效率 - 优化清洁流程 单店准备时间从1小时压缩至45分钟 年省成本上亿日元 [11] - 采用非标准化考核机制 激励员工自主提升经营效益 [12] 行业启示 - 日本企业展现极致性价比能力 [13] - 线下门店布局和全球化扩张策略值得借鉴 [13] - 通过执行效率实现低价优势 [13]

经济寒冬下的组织变革趋势 - 经济红利期企业更多通过组织创新口号进行宣传 但在经济寒冬下组织调整更聚焦降本增效和数据目标 [1] - 本年组织变革咨询需求显著增长 市场线索真实性提高 企业一把手普遍对平台型组织概念有深入了解且变革决心强烈 [1] - 企业组织能力差距在经济寒冬中加速分化 类似高考试金石效应使优劣差距无所遁形 [1] 组织变革中的两极分化现象 差生表现 - 多数企业在三台架构和市场化激励方面出现倒退 数据中台/组织中台/对赌跟投等创新概念退烧 [3] - 企业因变革失败回归传统管理模式 部分为维持形式创新导致薪酬结构复杂化和管理成本上升 [3] - 高管提及"想当年"等表述往往暗示其已在该领域认输 变革动作不顺利后普遍选择恢复原状 [3] 优生表现 - 头部企业在三台架构和市场化激励实现进阶 各领域变革举措形成联动并体现为高阶数据指标 [4] - 优秀企业注重员工共创共担共享机制 低调推进组织能力代际差距的构建 [4] - 优生企业从老板到高管保持学习型心态 通过持续试错迭代实现组织认知深度突破 [4] 组织变革成功关键要素 - 变革成功取决于坚持力度和认知深度 浅薄认知易受环境诱惑 坚定认知才能执行"难而正确的事" [4] - 平台型组织(PFO®)论坛提供方法论支持 帮助企业在竞对蒙眼期加速拉开差距 [5]