文章核心观点 - 永辉超市在2025年度预计归母净利润仍为负值，持续亏损[1] - 公司试图通过模仿胖东来的模式进行转型，但仅复制了表面形式，未能掌握其成功的内核，导致转型成本高昂而效果不彰，陷入“越转越亏”的恶性循环[2][5] - 胖东来模式的核心在于独特的价值分配体系、区域深耕和“利他哲学”，这与永辉作为上市公司所遵循的资本逻辑和规模扩张路径存在根本冲突，难以简单复制[2][4][6] 永辉超市的转型举措与财务表现 - 公司高调宣布学习“胖东来模式”，进行门店改造与服务流程复制[1] - 2025年度初步测算归母净利润预计为负值，业绩持续亏损[1] - 前三季度为模仿“少而精”策略而关闭325家门店，产生数十亿元的一次性成本[3] - 部分调改门店初期客流增长超过80%，但整体营收因关店而锐减，调改店的增长无法填补缺口[2][5] - 供应链改革冒进，精简50%供应商并强推“裸价直采”，但未建立深度合作，导致商品品质波动[4] - 供应链改革牺牲短期毛利，综合毛利率一度降至20%以下[4] - 第三季度毛利率出现小幅回升，存货周转效率提升，显示部分积极信号[6] 与胖东来模式的核心差距 - **价值分配体系**：胖东来将90%以上的利润分给员工，店长年薪可达百万，保洁员月薪超6000元；永辉在员工激励上投入不足，8个月仅拿出3100万元分给3万员工，人均不足千元[2] - **区域深耕与资产结构**：胖东来在河南三线城市深耕三十年，核心门店多为自有物业，几乎零负债运营；永辉作为全国性上市公司，拥有近千家门店且几乎全是租赁，租金成本居高不下[2] - **供应链与自有品牌**：胖东来拥有成熟的直采体系、深入源头的品控，自有品牌单品年销售额可破亿；永辉自有品牌建设严重滞后，仅有一款饼干销量过万[4] - **商业哲学**：胖东来是反资本逻辑的“利他哲学”实践者，将对员工和顾客好置于首位；永辉必须在资本市场生存，底层逻辑存在冲突[2][4] 转型中的具体问题 - **服务与体验**：门店调改后，顾客反映价格上升但服务未跟上，熟食区无人接待、退换货繁琐，社交媒体上负面体验吐槽多[2] - **员工管理**：公司引入“五色卡扣分制度”等服务措施，增加了员工负担而未改善实际收入，导致员工流失率高，服务难以持续[5] - **学习流于形式**：公司学习了调低货架、增加试吃台、优化动线设计、模仿商品包装等形式，但未得精髓[2] 行业外部挑战 - 传统商超面临社区团购、生鲜电商、仓储会员店等多重分流[4] - 超过60%的消费者已转向线上采购日用品，传统商超客流下滑成为常态[4] 深层启示与困境 - 公司的困境揭示了传统零售转型的深层命题：需要在资本逻辑与人文关怀、规模扩张与区域深耕、短期报表与长期价值之间做出艰难选择[6] - 真正的转型要求企业重新排序“人-货-场”的价值权重，将员工和顾客的幸福感置于财务报表之上，这对上市公司而言近乎一场商业哲学的自我革命[6] - 没有灵魂的模仿无法成功，转型必须从重新定义“成功”和商业初心开始[6]