日本航空（JAL）的危机破局 - 公司曾负债2.32万亿日元，为日本非金融领域最大破产案主角 [4] - 在稻盛和夫带领下通过航线与裁员、全员经营意识改革及服务质量提升三项核心措施实现扭亏为盈 [4] - 维修区将5S管理融入日常，通过工具与零件全标注分类的可视化整顿显著提升检修效率 [7] - 在维护保养机库的检修全过程中体现出公司把安全刻进骨髓的极致严谨管理体系 [10] - 企业重生证明在危机中需敢于刮骨疗毒优化结构，并坚守用户价值与组织韧性 [10] 7-11伊藤研修中心的长青之道 - 公司的经营哲学诠释了如何在常态中保持领先，全球拥有4.5万家门店 [16] - 经营理念从创始人伊藤雅俊的诚实与信赖，发展到社长铃木敏文的适应变化与贯彻基本 [16] - 扎根本质的贯彻基本体现为铃木敏文提出的四大基本原则，要求一线员工极致落实 [17] - 创业初30年积累信誉，1966年后50年从百货转型小卖店，战略调整均坚守用户需求 [17] - 动态迭代的适应变化通过收集天气预报、活动信息、客户需求建立假设并验证修正，SKU每小时更新 [18] - 单品管理模式让公司始终贴近市场脉搏，业务已扩展至16个国家和地区 [18] - 企业长青需守住诚信、用户价值的根本，并具备快速响应、持续迭代的柔性能力 [18] 核心观点对比 - 日本航空的案例教会绝境中如何坚守与变革 [20] - 7-11的案例示范了顺境中如何沉淀与迭代 [20] - 两场参访形成奇妙呼应，共同探讨企业穿越周期的底层逻辑 [1][20]