文章核心观点 - 企业实现协同增效的关键在于管理层做出系统性改变 管理层需从管理假设、价值观、沟通体系和利益观四个方面进行调整，以引导和促进组织内外的协同行为，从而提升整体绩效和实现组织目标 [1][11] 刷新协同管理假设 - 管理层的价值取向需明确清晰 应如吉姆·柯林斯所提“10倍领先的领导力”特征，保持高度自律，坚守价值观与长期目标，并坚持高绩效标准 [3] - 需构建合理的沟通体系以促进必要努力 管理层的沟通假设应服务于共同目标，而非个人权威，如杰克·韦尔奇指出的需改变管理者“屁股对着顾客，脸对董事长”的导向 [4] - 激励设计需有效促进协同行为 激励活动应引导人们以特定方式行事，奖励应同时鼓励个人绩效达成与帮助成员进步，从而在假设中嵌入协同概念 [5] 恪守信任、利他的价值观 - 价值观需转化为行动及结果 管理层的持续承诺能将价值观转化为对员工的期望、引导和约束力，从而明确公司的价值取向和定位 [6] - 信任与利他哲学是协同行为的基础 如稻盛和夫的“利他哲学”所示，管理层表现出的信任、利他、持续承诺的价值观取向，直接影响员工对工作性质的理解和组织判断 [7] - 内部信任关系可简化管理并促进创新 组织内部形成真正的信任关系能使管理变得简单，从而帮助更多人持续创新并协同创造价值 [6] 构建有效的沟通体系 - 有效沟通需关注对内与对外两方面影响 管理者的沟通既要影响内部员工，也要影响外部成员，以解决协同管理中的挑战 [8] - 内部沟通需拉近管理者与员工距离 沟通应让员工感觉是共同奋斗而非层级疏远，管理者需如拿破仑反思般“与士兵一起喝汤”，以近身沟通促成协同行为 [9] - 外部沟通是独特的管理职能 有效的外部或公共沟通能帮助企业建立与维系同外部成员及公众的良性关系，处理问题与纠纷，协调与政府关系，从而获得外部协同与更大成长空间 [10] 超越局部利益 - 需理解局部利益与整体利益的关系 真正的协同要求理解没有整体利益则无法保有局部利益，系统的整体利益是组织目标得以实现和延续的基础 [11] - 局部利益是系统整体利益的异化 对于中层管理者是重大挑战，若只有局部利益而伤害整体，则无法实现组织目标，必须着眼于整个系统的利益 [11] - 所有管理者均需改变以获取协同效率 企业获得协同效应的前提是每位管理者都对影响协同行为的上述方面进行调整 [11]