文章核心观点 - 企业实现协同增效的关键在于管理层做出系统性改变 管理层需从管理假设、价值观、沟通体系和利益观四个方面进行调整，以引导和促进组织内外的协同行为，从而提升整体绩效和实现组织目标 [1][11] 刷新协同管理假设 - 管理层的价值取向需明确清晰 应如吉姆·柯林斯所提“10倍领先的领导力”特征，保持高度自律，坚守价值观与长期目标，并坚持高绩效标准 [3] - 需构建合理的沟通体系以促进必要努力 管理层的沟通假设应服务于共同目标，而非个人权威，如杰克·韦尔奇指出的需改变管理者“屁股对着顾客，脸对董事长”的导向 [4] - 激励设计需有效促进协同行为 激励活动应引导人们以特定方式行事，奖励应同时鼓励个人绩效达成与帮助成员进步，从而在假设中嵌入协同概念 [5] 恪守信任、利他的价值观 - 价值观需转化为行动及结果 管理层的持续承诺能将价值观转化为对员工的期望、引导和约束力，从而明确公司的价值取向和定位 [6] - 信任与利他哲学是协同行为的基础 如稻盛和夫的“利他哲学”所示，管理层表现出的信任、利他、持续承诺的价值观取向，直接影响员工对工作性质的理解和组织判断 [7] - 内部信任关系可简化管理并促进创新 组织内部形成真正的信任关系能使管理变得简单，从而帮助更多人持续创新并协同创造价值 [6] 构建有效的沟通体系 - 有效沟通需关注对内与对外两方面影响 管理者的沟通既要影响内部员工，也要影响外部成员，以解决协同管理中的挑战 [8] - 内部沟通需拉近管理者与员工距离 沟通应让员工感觉是共同奋斗而非层级疏远，管理者需如拿破仑反思般“与士兵一起喝汤”，以近身沟通促成协同行为 [9] - 外部沟通是独特的管理职能 有效的外部或公共沟通能帮助企业建立与维系同外部成员及公众的良性关系，处理问题与纠纷，协调与政府关系，从而获得外部协同与更大成长空间 [10] 超越局部利益 - 需理解局部利益与整体利益的关系 真正的协同要求理解没有整体利益则无法保有局部利益，系统的整体利益是组织目标得以实现和延续的基础 [11] - 局部利益是系统整体利益的异化 对于中层管理者是重大挑战，若只有局部利益而伤害整体，则无法实现组织目标，必须着眼于整个系统的利益 [11] - 所有管理者均需改变以获取协同效率 企业获得协同效应的前提是每位管理者都对影响协同行为的上述方面进行调整 [11]

文章核心观点 - 信任是组织协同的内核与最大激励，是组织获得真正绩效的基础[1] - 组织无法与人才建立信任，则无法获得真正的绩效，无论人才来自内部或外部[2] - 有效的管理需要围绕信任进行向上管理和向下负责[3] - 在协同管理时代，信任是获得个人价值和组织协同绩效的关键[12] 组织绩效与人才信任 - 企业常花费80%时间在外部找人，但更应关注内部培养人才的机制设计[2] - 仅两种情况需要从外部招人：拓展全新业务或原有班底无法带领企业摆脱困境[2] - 组织信任研究显示，信任可显著降低紧张关系并提升个体、团队及组织绩效[2] - 信任是协同的基础，能降低风险并减少复杂性[2] 向上管理：建立与上司的信任 - 向上管理的核心是发现并发挥上司的长处[4] - 建立信任需主动交流以实现信息对称，并明确彼此的期待[4] - 发挥彼此的长处，共同贡献于组织绩效新来源，可建立信任的良性循环[4] - 上下级本质是配合、协作与彼此成就的关系，下属应学会合理利用上司的时间和资源[5] - 对上司永远不要隐瞒，且永远不要低估上司[5] - 信任一旦因伤害行为而破坏，则难以修复[5] 向下负责：建立与下属的信任 - 获得下属信任是实现向下负责的基础[6] - 向下负责体现为帮助下属实现目标，评价标准包括：下属能否取得好业绩、获得成长、以及信任管理者[7] - 管理者的领导力在于：发现并发挥下属优点、给予其发挥价值的机会并陪伴其将机会转化为结果[8] - 管理者需给予下属激励、培养和培训，并兑现承诺，这是建立信任的基础[9] - 营造信任环境需要管理者尊重员工、给予安全感并帮助解决困难[9] 建立信任的行动：修炼同理心 - 个人被组织提拔，本质原因在于信任而非能力[10] - 建立信任需要同理心，即站在他人角度获取信任[10] - 获得同理心的四个行动：尊重差异、倾听和坦诚、放弃个人偏好以了解不同视角、直面不想面对的事物[11][12] - 在数字技术时代，个体价值崛起需基于群体认同，而群体认同的基础是信任[12] - 影响组织绩效的因素由内部转向外部，协同成为组织效率的本质来源[12]

文章核心观点 - 数智时代组织效率的核心来源在于协同而非分工，管理者需通过调整自我来提升组织整体协作水平[1] - 实现协同管理需具备特定特征并培养相应管理行为[1] - 协同管理的最大挑战在于管理者心性的转变而非技能提升[16] 卓有成效协同管理者的特征 - 行动导向：真正的信任来自于管理者言行一致的行动，管理者的合作、解决问题、利他行为能有效激励团队成员[3] - 注重结果：协同管理需帮助每个成员取得成效，通过不断创新合作方式并用结果验证、纠错、迭代[4] - 愿意聆听：从外部获得建议与力量，尊重他人贡献，聆听能力在当今尤为重要[5] - 致力增长：管理者的增长型思维决定组织增长，企业需在不确定性环境中构建广泛协同发展网络[6] - 懂得欣赏：通过欣赏、信任与激励肯定员工价值创造，运用语言和行动表达赞赏以激发员工潜能[8] 培养协同管理行为的建议 - 灰度管理：高层管理者需掌握协调各种矛盾的技能，避免绝对化，通过包容矛盾协调出创新和结果[10] - 授权信任：建立授权系统和合作文化，信任是协作重要基础，组织内外成员的经验与资源可为企业提供关键帮助[11][12] - 激励激活：通过制度体系激励并配比资源赋能，例如谷歌"20％时间制"和腾讯"活水计划"能激活员工创新积极性[13][14] - 技术平台：数字技术和平台技术使协同更具可能性，提供信息对称和共同工作方式，让协同价值易于量化和实施[15] 协同管理的核心挑战 - 最大挑战在于管理者心性转变，需理解协同共生、价值共创内涵，致力于系统整体效率和顾客价值创造[16] - 做出正确决定需关注两个维度：消除复杂性创造新客户体验，以及获取整体效率与员工合作伙伴成为伙伴[16]