（原标题：陈春花：实现协同增效，管理者需要做出4个改变） "经理人员的职能，重在维持一个庞大而复杂的协作努力的体系。"——切斯特·巴纳德 我很喜欢巴纳德给经理人职能的界定，也就是说，作为一个职业经理人、一个管理者，你要做的不是证 明自己做得多好，而是能够让所有的组织成员都愿意为协作去做努力。 巴纳德的定义告诉我们，经理人员有三项重要职能：第一，提出和界定目的，就是告诉大家做一件事情 的目的是什么，价值和意义是什么。第二，发挥促进作用以便获得必要的努力，让大家因为你真正发挥 努力，能够为整个公司的目标绩效和之前界定的目的贡献价值。第三，提供沟通的体系，让大家能够对 话，上下同欲，能够解决问题。 企业想真正拥有协同的效应和行为，管理层必须很清楚地知道，自己对协同管理的行为其实是有影响 的，它至少涵盖以下四个方面。 01 刷新协同管理假设 在管理层的主要假设中，主要是看你自己的价值取向是什么，如何通过沟通促进必要的努力，怎么理解 激励与协同行为之间的关系。 第一，要有明确而清晰的价值取向。 吉姆·柯林斯在《选择成就卓越》一书提到，选择成为卓越的企业，管理层要有"10倍领先的领导力"， 其第一个特征就是"高度自律"。 ...

文章核心观点 - 信任是组织协同的内核与最大激励，是组织获得真正绩效的基础[1] - 组织无法与人才建立信任，则无法获得真正的绩效，无论人才来自内部或外部[2] - 有效的管理需要围绕信任进行向上管理和向下负责[3] - 在协同管理时代，信任是获得个人价值和组织协同绩效的关键[12] 组织绩效与人才信任 - 企业常花费80%时间在外部找人，但更应关注内部培养人才的机制设计[2] - 仅两种情况需要从外部招人：拓展全新业务或原有班底无法带领企业摆脱困境[2] - 组织信任研究显示，信任可显著降低紧张关系并提升个体、团队及组织绩效[2] - 信任是协同的基础，能降低风险并减少复杂性[2] 向上管理：建立与上司的信任 - 向上管理的核心是发现并发挥上司的长处[4] - 建立信任需主动交流以实现信息对称，并明确彼此的期待[4] - 发挥彼此的长处，共同贡献于组织绩效新来源，可建立信任的良性循环[4] - 上下级本质是配合、协作与彼此成就的关系，下属应学会合理利用上司的时间和资源[5] - 对上司永远不要隐瞒，且永远不要低估上司[5] - 信任一旦因伤害行为而破坏，则难以修复[5] 向下负责：建立与下属的信任 - 获得下属信任是实现向下负责的基础[6] - 向下负责体现为帮助下属实现目标，评价标准包括：下属能否取得好业绩、获得成长、以及信任管理者[7] - 管理者的领导力在于：发现并发挥下属优点、给予其发挥价值的机会并陪伴其将机会转化为结果[8] - 管理者需给予下属激励、培养和培训，并兑现承诺，这是建立信任的基础[9] - 营造信任环境需要管理者尊重员工、给予安全感并帮助解决困难[9] 建立信任的行动：修炼同理心 - 个人被组织提拔，本质原因在于信任而非能力[10] - 建立信任需要同理心，即站在他人角度获取信任[10] - 获得同理心的四个行动：尊重差异、倾听和坦诚、放弃个人偏好以了解不同视角、直面不想面对的事物[11][12] - 在数字技术时代，个体价值崛起需基于群体认同，而群体认同的基础是信任[12] - 影响组织绩效的因素由内部转向外部，协同成为组织效率的本质来源[12]

文章核心观点 - 数智时代组织效率的核心来源在于协同而非分工，管理者需通过调整自我来提升组织整体协作水平[1] - 实现协同管理需具备特定特征并培养相应管理行为[1] - 协同管理的最大挑战在于管理者心性的转变而非技能提升[16] 卓有成效协同管理者的特征 - 行动导向：真正的信任来自于管理者言行一致的行动，管理者的合作、解决问题、利他行为能有效激励团队成员[3] - 注重结果：协同管理需帮助每个成员取得成效，通过不断创新合作方式并用结果验证、纠错、迭代[4] - 愿意聆听：从外部获得建议与力量，尊重他人贡献，聆听能力在当今尤为重要[5] - 致力增长：管理者的增长型思维决定组织增长，企业需在不确定性环境中构建广泛协同发展网络[6] - 懂得欣赏：通过欣赏、信任与激励肯定员工价值创造，运用语言和行动表达赞赏以激发员工潜能[8] 培养协同管理行为的建议 - 灰度管理：高层管理者需掌握协调各种矛盾的技能，避免绝对化，通过包容矛盾协调出创新和结果[10] - 授权信任：建立授权系统和合作文化，信任是协作重要基础，组织内外成员的经验与资源可为企业提供关键帮助[11][12] - 激励激活：通过制度体系激励并配比资源赋能，例如谷歌"20％时间制"和腾讯"活水计划"能激活员工创新积极性[13][14] - 技术平台：数字技术和平台技术使协同更具可能性，提供信息对称和共同工作方式，让协同价值易于量化和实施[15] 协同管理的核心挑战 - 最大挑战在于管理者心性转变，需理解协同共生、价值共创内涵，致力于系统整体效率和顾客价值创造[16] - 做出正确决定需关注两个维度：消除复杂性创造新客户体验，以及获取整体效率与员工合作伙伴成为伙伴[16]