好的，请查阅根据您提供的电话会议记录整理的关键要点总结。 纪要涉及的公司 * 公司为斯凯孚（SKF），股票代码为SKFRY [1] * 会议为斯凯孚2025年资本市场日，核心议题是将公司分拆为两个独立的业务：工业业务和汽车业务 [1][2][6] 核心观点与论据 一、 分拆战略的价值创造逻辑 * 分拆旨在“解锁价值”，使工业业务和汽车业务能更专注地发展，充分发挥各自潜力 [1][6] * 将两个业务比喻为种得太近的树，会相互争夺资源（如阳光），分拆是为其创造独立成长空间 [16] * 分拆的根本原因在于两个业务的商业模式存在根本差异 [17] * 汽车业务：受电气化转型影响大，特点是长期合同、大批量生产 [17] * 工业业务：合同周期较短、小批量生产，成功关键在于适应性、敏捷性和可及性 [17] * 分拆计划正按原定计划推进，目标在2026年中完成汽车业务的上市，目前无重大风险警示 [18][19] 二、 未来工业业务的战略与财务目标 * **财务目标**（分拆后）[20][21][240][241][243] * 有机增长：超过工业轴承市场增长率1个百分点（假设市场年增长3%，则公司目标为4%）[20][176] * 调整后营业利润率：中期（2-3年）目标超过17%，长期完全潜力目标超过19% [21][38] * 资本使用回报率：长期目标提升至20% [21][252] * **增长战略**（四大策略）[46][47][118] * 利用优势行业和地区：重点关注受数字化、自动化、脱碳电气化、城市化、地缘政治（基础设施与国防）等大趋势利好的行业（如铁路、国防、数据中心），这些行业占公司原始设备制造商销售额的65% [47][51][52] * 扩大服务与智能解决方案业务：该业务具有高利润率、资本密集度低的特点，能增强客户粘性 [32][79][84] * 服务业务过去复合年增长率为10%，目前监控着全球400万个资产，与3000家客户签订服务合同 [87][88] * 服务业务能带来显著价值，例如在某矿业客户案例中，服务收入20年间的复合年增长率达18%，远高于产品销售的4% [91][92] * 加速专业工业解决方案业务：该板块占工业净销售额的25%，包括航空航天、磁性解决方案、润滑系统和密封解决方案四个独立运营的子公司 [29][30][96][100] * 当前首要任务是提升该板块的利润率，目标是在2-3年内达到与轴承解决方案业务同等的水平 [33][100] * 航空航天业务已实现利润率提升8个百分点，并实现14%的复合年增长率 [104][105] * 通过并购补充增长：重点进行规模在2.5亿至10亿瑞典克朗之间的补强型收购，以填补产品、地域或技术空白 [34][115][116] 三、 运营效率提升与创新 * **供应链与区域化** [216][217] * 目标是将各区域业务的区域化率（即区域内销售由区域内生产的比例）提升至70% [218] * 已完成中国市场的区域化布局（接近70%），并实现交货期缩短20%和成本降低30% [219][221] * 下一步重点是提升印度和东南亚的区域化率（目前为46%），并相应调整欧洲的产能 [219][223] * **产品组合管理**：在过去18个月中将产品线减少了25%，简化了运营复杂度 [74] * **定价策略**：从成本加成模式转向基于价值的定价，通过新流程和工具更好地量化产品价值 [76][77] * **客户中心型创新** [180][181] * 70%的研发项目与客户共同进行，以增强客户粘性并驱动售后市场业务 [195] * 创新案例如用于工业电机的混合陶瓷轴承，可将产品寿命延长至4倍 [199] * 利用人工智能等数字化工具有效提升内部效率和客户服务，如SKF产品助手能在7秒内回答技术问题 [207] 其他重要内容 一、 分拆相关的财务细节 * **一次性成本**：与汽车业务分拆相关的总成本预计约为25亿瑞典克朗，截至2025年9月已确认10亿瑞典克朗 [256] * **合同制造**：分拆后初期，工业业务将为汽车业务提供合同制造，这部分收入约占工业销售额的5%，在财务目标中已被排除 [242][281] * **协同效应流失与裁员计划**：已启动一项重组计划，目标到2027年实现20亿瑞典克朗的成本节约，以抵消分拆带来的协同效应流失 [40][164][251] * **资本结构**：分拆后，工业业务目标净负债率低于2倍，以保持投资级评级并为并购留出空间；汽车业务目标净负债率低于1倍 [258] 二、 财务目标实现的路径 * 利润率从当前约15.9%提升至中期超过17%，主要依赖增长复苏、区域化与生产力措施、以及重组计划带来的效益 [243][244][247] * 利润率从中期进一步提升至长期超过19%，将依赖于持续的增长杠杆、工业供应链模型的现代化（如部署新的ERP系统）以及全球业务服务的进一步优化 [249][250] 三、 问答环节澄清要点 * 4%的有机增长目标与历史目标（5%）不同，是因为历史目标包含了收购贡献，而新目标仅为有机增长 [173] * 专业工业解决方案中的四个业务被归为一类，是因为它们拥有独特且端到端的价值链，便于推行分权化管理模式，目前无意进一步分拆或出售 [133][136] * 服务业务与分销商网络是互补关系，而非竞争关系，复杂服务由SKF提供，较简单的服务则为分销商创造机会 [143][144]