文章核心观点 - 丽江雪山艺术小镇项目因定位、地理、融资及运营等多重问题陷入困境 其控股股东阳光100中国为“切割止血”对其申请破产重整 标志着明星跨界地产与老牌房企转型文旅的双重失败 [1][4][20] 项目现状与法律事件 - 2025年12月11日 丽江雪山投资有限责任公司被北京金融法院恢复执行4.5亿余元 被执行方还包括阳光壹佰置业集团有限公司及其下属公司 [1] - 2025年11月6日 控股股东阳光壹佰置业对丽江雪山投资提出破产重整申请 目前案件仍在审查阶段 [1] - 项目运营方公开回应称 项目不存在破产清算情况 日常运营一切正常 各债权人正在协商方案 [2] - 2023年11月 债权方曾试图拍卖项目多幢房屋但两次均流拍 [1] 项目开发历程与销售情况 - 2012年 雪山投资以1.635亿元价格拿下丽江束河街道27.256公顷住宿餐饮用地 [7] - 项目最初规划总建筑面积19万平方米 总投资规模35亿元 产品包括别墅、酒店、商业区、公寓等 [7] - 2014年首批清水独栋别墅问世 销售均价1.6万元/平方米 公寓售价1.6万元/平方米 商业院落2.1万元/平方米 售价从500万元至上千万元 [7] - 项目销售遇冷 规划130多栋的别墅半年内只卖出30% 商业院落仅出售10多套 [8] - 2015年 阳光壹佰以1.938亿元收购丽江雪山51%股权 项目收购时估值3.8亿元 阳光100后续投资约4亿元 [15][17] - 从2015年接手到2024年 10年间雪山艺术小镇合计销售额约为4.26亿元 远低于此前传闻的70亿元 [17] - 截至2023年公告 项目完成进度为82% 计划竣工时间为2024年 [17] 项目失败原因分析 - **定位与地理缺陷**：丽江海拔高、温差大、交通不便 适合长期度假居住的时间远不及三亚 项目土地为40年产权的商业用地 非住宅用地 对自住购房者决策造成阻碍 [12] - **位置偏远**：即便在丽江本地 项目地理位置也较偏 定位和定价主要面向外地投资客 缺乏持续性 [12] - **成本控制缺失**：开发初期缺乏成本控制意识 仅别墅园林造景就花费1000多万元 且种植了不适宜当地的树种 [12] - **高昂融资成本**：项目早期采用信托募资 2亿元募资规模给出的预期年收益率为10%-10.8% 实际资金成本更高 [13] 阳光100中国的发展困境 - **战略转型错配**：公司2014年上市后宣布从传统住宅开发转向综合体模式 错过了房地产规模化快速扩张的时机 [16] - **收入持续下滑**：公司收入从2019年的82.89亿元持续下滑至2024年的20.19亿元 2022年收入同比“腰斩”56%至23.58亿元 [19] - **连续巨额亏损**：2021年至2024年间 公司亏损规模合计超过160亿元 2025年中期确认亏损额达11.46亿元 [19] - **流动性危机**：2021年开始出现美元票据违约 2025年7月收到要求支付2.05亿美元和45万港币的求偿书 [19] - **控制权变更**：2025年5月 易小迪实控的乐昇控股因质押股权被出售 已不再是上市公司阳光100的控股股东 [19] 行业背景与对比 - **文旅地产热潮**：2015年前后 云南的丽江、西双版纳、腾冲曾是旅游度假地产投资热土 [9] - **成功案例对比**：金茂在丽江雪山的项目2013年首批出售时 半小时就卖出6亿元 [11] - **行业普遍困境**：经历特殊时期后 文旅地产成为行业“重灾区” 包括融创、恒大等头部房企均未能逃脱 [19]

项目背景 - 拍卖涉及长沙大王山恒大童世界项目下属三宗地块 [2] - 项目因长沙湘江资产管理有限公司与长沙恒大童世界旅游开发有限公司等方的建设工程施工合同纠纷案而被拍卖 [3] - 长沙大王山恒大童世界是恒大集团首个童世界项目 于2017年1月开工 原计划总投资500亿元 [3] 资产详情 - 三宗土地总用地面积为172,015.42平方米 其中宗地一70,943.75平方米 宗地二42,508.06平方米 宗地三58,563.61平方米 [2] - 在建工程包括入口主城堡（148,420平方米）、儿童剧场（3,358.33平方米）、旋转木马（1,322.69平方米）等设施 [2] - 入口主城堡、儿童剧场、旋转木马、自控飞机、秋千单体、旋转舞车主体结构已基本完工 儿童房已建3,004平方米桩基工程 [2] 项目规划与股权 - 原项目规划包括恒大童话世界、桐溪古镇、温泉小镇、影视文创基地等 总占地超6,000亩 [3] - 项目运营主体为长沙恒大童世界旅游开发有限公司 由童世界公司持股约90.56% 深圳市坤行六号投资合伙企业（有限合伙）持股约9.44% [3]

公司现状 - 公司面临严重债务危机 法人被限高 债主追债 新股东频繁更换 总部面积缩水 员工大规模裁员 连食堂都已停运 [5] - 原老板已完成资产转移 法人变更 家人移民海外 个人账户清空 通过信托等方式实现财务隔离 [6] - 公司文旅项目80%处于半瘫痪状态 仅靠年卡维持人气 工作日客流量极低 连保洁人员都闲置 [12] - 现有资产缺乏现金流变现能力 被内部评价为"更慢的负债" 无法解决债务危机 [13] 行业历史模式 - 2010年代文旅地产黄金期 头部开发商通过"地块+融资"模式快速扩张 典型企业包括融创 恒大 世茂 华侨城等 [14][24] - 项目开发依赖三大信仰：银行持续输血 概念包装接盘侠 地方政府政绩需求 实际运营能力薄弱 [28] - 典型操作手法包括：12%高息贷款(如百亿贷款年息12亿) 泥洼地开工仪式 配套住宅用地反哺文旅项目 [27][25][34] - 失败项目普遍采用"表外剥离"处理 成立新壳公司承接债务 公告中仍维持"资产运营"等模糊表述 [30][31] 商业模式缺陷 - 项目盈利核心依赖配套住宅回款 而非文旅运营本身 某案例显示商铺年租金不足贷款季度利息 [35] - 开发商普遍缺乏长期运营规划 错误判断"中国的迪士尼"可复制性 实际建成大量"鬼城文旅小镇" [37][38] - 决策层存在认知偏差 酒后反省"不该借太多"但次日继续推进新项目 被内部评价为"宿醉非反思" [32][33] 行业转型现状 - 原开发商群体已完成身份转换 包括移民海外 转型投资人 经营民宿等 与遗留项目完全切割 [41][45] - 现存团队主要处理债务清算 轻资产托管等善后工作 景区仅维持最低限度运营 [47] - 行业话语体系更替 十年前"沉浸式体验""复合业态"等概念已被抛弃 当前焦点转向实际运营能力 [44] 典型案例 - 华中某20亿投资项目：选址荒山野岭 最终成为银行坏账 且已从上市公司报表彻底剥离 [21][22] - 文旅小镇规划失误：未争取配套住宅用地 全部开发商铺 导致租金收入无法覆盖资金成本 [35][36] - 资本操作案例：原老板通过法人变更 资产信托 账户清空等操作实现债务隔离 个人生活未受影响 [6][39]