核心观点 - 福耀集团董事长曹德旺通过"管理向善"理念 将善意转化为企业管理核心驱动力 实现长期价值共创与员工潜能激发 [3][4][5] 公司治理与战略 - 1987年福耀成立初期 曹德旺因2000片汽车玻璃波纹不达标而坚持重生产 强调"信誉比利润重要" [6] - 1993年美国PPG公司认可福耀生产线达到高标准汽车玻璃生产水平 [6] - 2008年金融危机期间公司上市后首次亏损 董事会提议裁员但曹德旺决定不裁员不减薪 高管降薪50% 中层降薪30% 一线员工薪资不变 [6][7] - 2009年业绩恢复并超危机前水平 因保留完整生产团队成为行业最早恢复满负荷生产企业 [7][8] - 员工流失率远低于行业平均水平 多代家庭成员在福耀工作 [12] 产品质量控制 - 1992年为上海大众供货时 曹德旺亲自砸碎三片含微小气泡的玻璃 价值数千元 提出"99%合格率意味100%不合格"标准 [16][17][18] - 推行质量一票否决制 同时1995年发放质量奖金超80万元 [18] 员工关怀制度 - 1994年主动为全体员工办理养老保险 早于国家强制要求 [6] - 1994年建立员工特殊困难救助基金 曹德旺个人年捐款不少于100万元 [15] - 1998年垫付5万多元手术费救助装配工患病女儿 并安排带薪休假一个月 [15] - 2001年邀请员工家属入住自家住宅照顾脑瘫患儿 [12] - 2008年利用生产淡季组织员工技能培训 [7] 研发与创新投入 - 2005年追加2000万元研发经费攻克高铁玻璃技术瓶颈 45天后突破国际先进水平 [20][21][22] - 高铁玻璃应用于复兴号动车组 成中国制造名片 [22] 成本与效益管理 - 2008年员工自发组建节能降耗突击队 注塑车间工人建议使单产品材料消耗降7% 年节约成本超300万元 [23] - 2009年员工合理化建议数量较2007年增3倍 采纳率65% 创直接经济效益超5000万元 [24] 供应链关系 - 1997年亚洲金融风暴期间 按市场价每月向印尼ASAHI采购4000吨玻璃（占用量90%） 未趁机压价 [29][30] - 风暴过后ASAHI一年内未涨价 后续调价时曹德旺主动支持 [31][32][33] 环境治理 - 2004年投资8000多万元建双辽选矿厂 8亿元建浮法玻璃二线 [25] - 2009年因沉渣氟含量问题关闭砂矿厂 年增成本数千万元 曹德旺强调"没有环境要效益做什么" [26][27][28] 行业管理趋势 - 谷歌 网飞 字节跳动等企业推行坦诚文化 结合员工关怀与直接挑战 [34] - 管理向善从追求短期利润转向长期价值共创 员工视为伙伴而非成本 [34]