文章核心观点 - 西贝此次大规模关闭102家门店是其创立38年来规模最大的一次战略调整，其根本原因在于长期存在的经营压力、扩张与运营失衡，而非仅仅由2025年的预制菜舆论事件导致 舆论事件只是加速了经营矛盾的暴露，迫使公司加快了调整步伐 [4][12][13] 数据背后的经营压力 - 关闭的102家门店均为内部筛选的末位营收门店，依据租金成本、客流数据等硬性指标 这些门店的关闭是前期扩张积累的经营矛盾的集中释放 [6][7] - 公司单店净利润率仅为5%，部分门店固定成本接近每月50万元，需达成80万元月营收才能保本，盈利空间狭窄 [6] - 公司长期坚持高成本运营模式（如草原羊等优质食材、较高员工福利），在消费趋于保守、竞争加剧的环境下显著压缩单店盈利空间，尤其在非一线城市或非核心地段，消费者价格敏感度更高 [6] - 公司核心客群为家庭消费者和老年人，对价格敏感 此前约92元的客单价在“性价比为王”的同类品牌中不具备优势 [7] 压垮骆驼的“额外稻草” - 2025年9月的预制菜风波给公司带来直接冲击 罗永浩吐槽事件发酵后，全国门店单日营收减少200多万元，最严峻时全国门店客流暴跌45% [9] - 为应对危机，公司采取了补救措施：将中央厨房工序转回门店、推出现制品类、对30余道产品降价近20%、客单价从92元下调至75元，并启动消费券和外卖半价活动 但降价“感知度”未达预期，门店现制导致上菜时间延长，客流量未能恢复至此前水平 [9] - 客流骤降40%后，原本处于盈亏平衡线边缘的102家末位门店彻底陷入亏损 舆论放大了经营短板，即便没有风波，这些门店也难以持续运营，只是闭店时间可能延后、规模或许缩小 [9] - 公司选择为已接年夜饭的门店坚持履约一个月，承担了保留员工、食材损耗、场地租金等成本 行业人士认为，这些成本本可通过提前沟通顾客、转移至附近门店来分摊 [9] - 公司承诺“储值卡随时可用、想退立刻退”，但大规模闭店后，剩余门店面临储值卡集中消费压力，可能影响翻台率和服务质量，引发新的体验差评 [10] 扩张与运营的失衡 - 公司经营压力源于长期扩张节奏与运营能力不匹配 在追求规模增长过程中，部分门店选址和运营未能跟上品牌发展，导致单店竞争力参差不齐 [12] - 创始人贾国龙反思称要“放慢扩张，把欲望收缩一下，把目前的300多家店稳健经营好”，印证了品牌此前在扩张策略上的调整需求 [12] - 快速开店带来的规模效应未同步转化为运营效率提升，反而因门店数量增多导致管理难度加大，部分门店服务质量和菜品稳定性出现波动 [12] - 公司对“预制菜”的定义与消费者认知存在偏差，这一沟通短板在舆论中被放大，但本质上反映的是品牌长期忽视顾客声音的运营隐患 [12] 行业竞争维度的演变与公司启示 - 过去餐饮行业的竞争是产品、选址、成本的三维博弈 现在已扩展到认知、情绪、社交的维度 餐厅不仅需要菜好吃，还需要让顾客知道并感受到，甚至愿意为品牌故事买单 [13] - 行业人士指出，西贝在认知建设上缺席：有草原羊的好食材但没讲清其价值；有关店履约的好行为但没让更多顾客感受到其商业底线；有员工福利行业前列的团队但没将其转化为企业社会责任标签 [13] - 此次闭店事件为所有连锁餐饮品牌提供启示：规模增长的前提是建立在健康的经营基础之上，否则扩张终将回归经营数据的本质 [13] - 公司未来能否凭借约270家核心门店稳住局面，关键在于能否解决长期存在的成本与定价、扩张与运营的平衡问题 [13]