文章核心观点 - 文章核心观点是阐述“CEO的手感”这一概念，它被定义为一种在复杂动态的商业环境中，通过持续实践、反思和进化而形成的综合判断力与决策力 [4] - “CEO的手感”需要通过六个关键维度（修炼内功、笃定方向、重塑组织、焕新团队、企业治理、外交网络）的系统性修炼来培养，这六大维度相互关联，共同构成CEO的核心能力体系 [3][29] 维度一：修炼内功 - CEO需首先认识到自己是一个普通个体，CEO仅是职业角色，越能做纯粹、饱满、自在、松弛的自己，越能为角色输送充足能量 [6][7] - CEO角色伴随企业生命周期演变：初创期做超级英雄（做加法），成长期做团队赋能者（做减法），成熟期做组织建设者（做除法萃取核心能力再做乘法），转型期需自我突破（重新定义自己）[7] - CEO工作高损耗，需体力、脑力、心力同时在线，因此要学会留白和“偷懒”，合理配速与存养，以跑得远、跑得稳为目标 [7] 维度二：笃定方向 - CEO需训练宏观、中观、微观三维视角，进行望远镜与显微镜的交替切换 [8] - 宏观上，需向外看世界格局、经济趋势、技术迭代以形成洞察；向远看未来10年大趋势寻找确定性；向全球看产业链重构机会 [8] - 中观上，需聚焦行业本质，解构行业底层逻辑，关注头部企业战略、新进入者威胁及替代品冲击，同时审视行业痛点与价值创造缺口 [8] - 微观上，需用数据与共情洞察客户深层需求，从对手优势陷阱中找破绽，扫描自身能力，在“需求-对手-自身”交汇处锚定战略落地支点 [8] 维度三：重塑组织 - 重塑组织是培育枝繁叶茂的生态，CEO需做“组织的园丁”，学问藏在三个关键词：灵魂是根、战略是茎、组织能力是脉 [9] - 灵魂是根：用愿景、使命、价值观锚定方向，需CEO躬身践行，将其融入团队行动，使组织拥有自驱原力 [9][10] - 战略是茎：以长期主义牵引，需“看十年、想三年、干一年”，保持定力，不因短期波动改方向 [11] - 组织能力是脉：让能力围绕战略“活起来”，既要稳定核心流程，又要灵动调整资源分配，实现与战略同频 [12] - 在寻找第二增长曲线、AI新场景、出海、组织重组或并购、家族企业传承等关键时刻，CEO需重新审视并调整组织根茎脉络 [12] 维度四：焕新团队 - 企业竞争本质是团队集体战斗力竞争，CEO核心职责是打造价值观同频、能力互补、决策有力、目标一致的战队 [13] - 选人先选“魂”：价值观趋同是地基，能力互补是拼图，面试需考察过去艰难决策，晋升需看团队板凳深度 [13] - 决策重“效”：需平衡多元碰撞与果断拍板，鼓励建设性冲突，并要求CEO在信息足够时快速决断 [14] - 防“迷失”守“初心”：CEO需做团队“引力场”，用目标、荣誉、危机来消弭分歧，让团队锁定“成就大我”的远方 [15] 维度五：企业治理 - 董事会是CEO最重要的战略伙伴，智慧CEO需将其从“监督者”转化为“共谋者”，关键在于构建三大机制 [16] - 搭好“决策支架”：建强三个专业委员会，包括1)战略与投资委员会，聚焦长期赛道与重大资本动作；2)审计与风险委员会，紧盯合规与经营风险；3)薪酬与提名委员会，平衡激励与公平并注入新鲜思维 [16][22] - 保持“认知共振”：CEO需主动打破信息茧房，邀请外部顾问分享，组织未来工作坊，增设战略闭门会讨论前瞻议题 [17] - 注入“长稳基因”：CEO需学会借力董事会进行风险兜底、资源加持与文化传承，使其成为文化守护者与资源枢纽，护航企业可持续发展 [18][19][20] 维度六：外交网络 - CEO的外交是构建以企业为中心的“有温度、有韧性、有价值”的生态系统，需修炼六重力 [21][23] - 个人品牌：做企业“活名片”与“信任锚”，树立专业可信、有温度、敢担当的标签，使个人品牌与企业品牌形成共生体 [23] - 客户零距离：从“服务者”变为“共创者”，需深入一线体验流程、倾听痛点、邀请客户参与设计，建立情感纽带 [24] - 危机韧性：做危机“第一责任人”，建立监测应急机制，危机时透明沟通，危机后复盘改进，以赢得更深信任 [25] - 社区滋养：推动企业融入社区，通过公益项目、共建产业链、开放资源支持创业者，让企业成为社会价值一部分 [26] - 雇主品牌：做“首席招聘官”，通过分享团队故事、设计成长体系、强调价值观匹配，使雇主品牌成为“人才磁铁” [27] - 资本博弈：明确“资本是伙伴，不是主人”，融资时选择战略同频的投资人，定期同步进展，在压力下坚守长期主义原则 [28]