文章核心观点 - 源自东方美学的国潮正加速重塑中国消费市场，其市场规模预计将突破2.5万亿元，中国品牌正迎来从“野蛮生长”进入“品质生长”的换档升级新机遇 [1] - 在流量红利见顶、行业不确定性加剧的背景下，真正具备长期主义能力的企业迎来结构性机会，穿越周期、实现可持续增长成为关键命题 [1] 市场趋势与消费行为转变 - “颜值经济”成为中国消费市场重要增长领域，消费正从追求大牌转向高性价比国货 [2] - 中国消费市场进入以“品质”和“内涵”为核心驱动力的新阶段，市场短期波动有利于淘汰投机者，为坚持长期价值创造的企业腾出空间 [2] - 中国零售业进入精细化运营、追求单店效益和顾客终身价值的新时期 [2] 品牌竞争战略与心智构建 - 品牌竞争主战场已从渠道和营销转移到消费者心智层面，构建清晰、独特且难以替代的品牌认知是建立长期竞争壁垒的关键 [2] - 敢于在科研、供应链和实体能力上持续投入的“重”资产模式，构成了长期稳定的基础 [2] - 坚持通过直营门店体系提供深度服务和体验，围绕核心品牌理念长期建设的模式，为实体零售高质量发展提供实践参考 [2] - “战略定力”在算法推荐时代成为一种奢侈品 [3] 文化赋能与品牌高端化 - 国货品牌的崛起离不开对本土文化的深度挖掘与现代转化，文化自信的表达是实现高端化不可或缺的一环 [3] - 以中国文化赋能品牌差异化，构建深层次情感共鸣，例如故宫文创将《千里江山图》转化为彩妆色彩语言，实现传统美学与现代生活的创造性转化，形成独特的“情绪价值” [4] 企业案例与发展路径 - 国产品牌“林清轩”在香港交易所主板挂牌上市，成为港股市场“国货高端护肤第一股”，是换档期的典型例子 [1] - 林清轩22年持续深耕红山茶花这一核心资产，被视作在扎根而非“慢” [2] - 做品牌就像种树，前几年长根虽不可见，但根扎得深终会迎来开花 [3] - 新锐国货品牌敏锐把握电商渠道变革机遇，通过社交媒体等内容平台实现精准触达，以扎实的研发实力赢得消费者信任 [3] - 在智能化、电动化新赛道拥有先发优势的中国汽车品牌，正加速从“规模扩张”向“质量提升”转型，更加注重品牌塑造、技术积累和用户体验 [3] 未来发展方向与核心引擎 - 中国品牌正通过“技术+制造+文化+产业链”四维协同，完成从“性价比”到“高品位、高性能、高情感”的全面跃迁 [4] - 以技术创新构建产品吸引力，是国货实现价值跃升的核心引擎 [4] - 未来需持续深耕核心技术、强化文化叙事、优化全链效率，以真正赢得用户心智 [4]

美国对华战略调整的核心观点 - 美国新版国家安全战略文件标志着其对华战略的升级而非降温 从极限施压转向更隐蔽、持久的竞争方式 所谓的战略收缩是养精蓄锐并将矛头直指中国 [1][3] - 美国战略调整源于内部困境 包括国债膨胀、中产阶层萎缩及制造业空心化 迫使美国收缩全球战线以集中精力恢复国内经济与实力 [5] - 中美博弈的本质是全球秩序定价权的争夺 中国崛起正打破美国主导的旧秩序 争夺产业链主导权和规则制定权 [14] 美国失效的战略手段 - 战争消耗牌失效 美国试图在东亚挑起可控冲突但忌惮于中国的完整产业链战争潜力和战略纵深 最终形成默契对峙 [7] - 盟友体系牌出现裂痕 欧洲对中国市场高度依赖 日韩与中国供应链深度绑定 美国本土巨头也离不开中国市场 联盟在实际利益面前脆弱 [9] - 地缘拱火牌未能诱敌深入 在台湾问题上美国的切香肠策略被中国的战略定力化解 无法改变局势主动权 [11] 美国当前的核心竞争领域 - 在贸易领域 美国一方面逼迫盟友实施贸易限制试图孤立中国 另一方面借助特朗普版门罗主义防止中国通过中间商扩大贸易影响力 [12] - 在科技领域 美国采取芯片封锁策略 同时允许英伟达出口H100芯片 旨在通过技术输出约束中国发展并限制自主创新 [12] - 在地缘政治领域 新版文件更频繁提及台湾问题 鼓励印度在印太地区制造摩擦 推动四方安全对话 美国则在背后煽风点火让周边国家充当先行者 [14] 中国的应对与未来格局 - 中国的短期应对是认清美国竞争逻辑并守住战略底线 长期核心在于做好自身建设 包括增强供应链韧性 在5G、新能源、人工智能等关键领域持续突破 并保持战略定力 [14] - 未来中美关系将呈现摩擦中合作、竞争中共存的冷和平状态 比拼重点在于科技突破能力、内部治理韧性、盟友体系活力和战略定力 [14] - 中国拥有超大规模市场、完整工业体系和深厚文明韧性 只要方向明确 其崛起的势头难以阻挡 [14]

中国噪声治理成效与战略定力 - 外国记者亲身感受北京街道噪声显著降低，睡眠质量改善，降噪耳塞闲置 [1] - 2024年全国噪声昼间达标率为95.8%，夜间达标率为88.2%，较2014年的91.3%和71.8%显著提升 [1] 噪声治理的方法与特点 - 治理不搞“一刀切”，通过使用定向音响、制定小区管理公约等方式耐心协调需求 [2] - 发布《住宅项目规范》提高隔声要求，制定实施《噪声污染防治法》提供法律依据，体现主动进取 [3] - 遵循《“十四五”噪声污染防治行动计划》，按噪声污染防治的客观规律分阶段推动 [4] 战略定力在生态治理中的普遍应用 - 生态治理不依赖“停生产”，而是通过“煤改电”“煤改气”等源头措施实现“APEC蓝” [2] - 实施生态保护红线制度，推进长江“十年禁渔”，通过务实行动让河流变清、荒山染绿 [3] - “山水林田湖草沙”一体化保护修复累计完成生态保护修复面积超1.2亿亩 [4] - 实现碳达峰碳中和需稳中求进，不搞“碳冲锋”，“人造太阳”计划分“三步走”逐个击破难题 [4]

美方战略误判与战术失效 - 美方决策层基于2018年旧经验，乐观预测高关税将迫使中国迅速求和，忽略了其过去七年的内需市场扩容与供应链去中心化布局[5][7] - 美方于4月2日单方面宣布初始加征24%关税，意图制造突然压力，但中国在4月4日迅速宣布对等征收34%关税，行动速度惊人且预案完备，击碎了美方幻想[8] - 第一波施压失效后，美方于4月8日发出最后通牒威胁加码，中国当天即将12家美国企业列入出口管制黑名单，并宣布自4月10日起将对美关税拉高至84%[11] 中方应对策略与反制措施 - 中方应对策略从被动防御转向主动塑造，通过精准打击高科技领域痛点并结合稀土出口管制来塑造战场态势[10] - 为对冲美方单边霸凌，中方综合运用WTO争端解决机制起诉、发布出口管制清单、关税税则委公告等反制举措，获得了秉持多边贸易理念国家的理解和支持[17] - 面对美方4月23日试图释放的缓和信号，中方外交部明确否认存在关税磋商，重申“美方挑事，奉陪到底”的立场[19] 关税战影响与市场反应 - 美方将部分对华商品税率推高至145%的峰值，但首先受到重创的是美国本土消费者和供应链，而非中国制造[10] - 关税战导致美国本土相关品类物价显著上涨，其盟友国家也指责美国政策混乱导致全球供应链成本飙升[13] - 2025年全球贸易增速受此拖累放缓，但中国与非洲贸易额逆势增长，在RCEP框架下的贸易额也保持增长，多元化贸易网络成为战略缓冲区[15] 中国经济与产业链韧性 - 认为“失去美国市场中国就会崩溃”的陈旧观点，在中国经济数据面前缺乏说服力[13] - 中国产业链在关税风暴中自我进化，半导体和电动汽车领域自给率显著提升，出口结构中高附加值产品占比持续优化[18] - 中国出口产品已从可轻易替代的低端代工品，转变为具有核心竞争力的技术密集型产品[18] 事态发展与最终结果 - 美方在意识到高额关税自伤严重后被迫进行政策U型转弯，对外释放缓和信号[19] - 5月12日，中美达成暂停24%新增关税90天、保留10%基础关税的共识，后续博弈中新增关税最终回落在20%左右[21] - 此次博弈并非简单回归原点，中美经贸互动逻辑已彻底改变，美方核心失误在于低估了一个拥有完备工业体系和庞大内需市场的国家[21] 中方战略准备与底气来源 - 相比于2018年，中方应对策略已从反应式见招拆招，升级为包含供应链备份、金融缓冲、市场多元化在内的全方位战略预案[23] - 敢于硬刚的底气来自于实体经济的硬实力和对全球格局的深刻洞察[23] - 中国经济实现了由“量”到“质”的蜕变，这使其在面对高额关税壁垒时拥有敢于叫板的底气[17]

中央经济工作会议精神与宏观基调 - 会议为2026年工作及“十五五”规划实施指明了方向，起到了举旗定向、鼓舞人心的作用 [2] - 中国经济拥有超大规模效应和独特势能，发展跃迁是必然的，但风险和挑战也将始终伴随 [2] - 经济运行复杂程度空前，不应再冀望过去那样的高速发展，需行稳致远，保持战略定力 [3] 未来经济发展模式与重点 - 增长模式需从高歌猛进转向创新驱动、提质增效、优化结构，在高质量发展中培育新动能 [3] - 需盘活巨大存量，通过增量发展来化解存量风险并解决既有问题 [3][5] - 应避免在寻求增量过程中一哄而上，尤其是在培育新兴产业时需综合考虑资本、人才、产业基础等条件 [4] 新兴产业发展的机遇与挑战 - 人工智能、大模型、具身智能和低空经济等新兴产业具有广阔发展前景 [4] - 新兴产业发展需要巨大的资本投入、巨量的人才储备和实现迅速迭代的高强度竞争能力 [4] - 需要雄厚的产业基础和完整的上下游产业链配套支持，否则创新生态和转化场景无从谈起 [4] 存量风险化解的策略与警示 - 化解存量风险（如房地产、地方债务）是一个长期的、系统的动态工程，不能急于求成 [4] - 对于房地产风险，需因地制宜、分城施策，考虑当地人口结构、产业前景、财政可持续能力等因素 [5] - 应警惕试图通过中央斥巨资一揽子解决地方债务或房地产风险的思路，可能带来新的问题和麻烦 [4][5]

噪声污染防治成效 - 2024年全国噪声昼间达标率为95.8%，夜间达标率为88.2%，较2014年的91.3%和71.8%有显著提升 [1] - 外国记者实地感受北京街道噪声较2016年初次到访时显著降低，体现了治理成效 [1] 噪声污染防治的策略与方法 - 防治噪声不搞“一刀切”，而是通过技术与管理结合耐心调节，例如广场舞使用定向音响、小区制定管理公约 [2] - 发布《住宅项目规范》提高隔声性能要求，制定实施噪声污染防治法，为防噪降噪提供“硬杠杠”和法律依据 [3] - 遵循客观规律，分阶段有步骤地推动噪声污染防治水平提高，如《“十四五”噪声污染防治行动计划》所提 [4] 生态治理的宏观实践与理念 - 生态治理不依赖“停生产”等激进手段，而是通过源头治理如“煤改电”“煤改气”实现环境改善 [2] - 实施生态保护红线制度，坚定推进长江“十年禁渔”等长期举措，展现了长远的战略谋划与当下的务实行动 [3] - “山水林田湖草沙”一体化保护和修复的“山水工程”累计完成生态保护修复面积超1.2亿亩 [4] - 将“绿水青山就是金山银山”理念与实践（如新疆的方格固沙、光伏扬水技术）“跨洲移植”至非洲 [4] - 实现碳达峰碳中和需稳中求进，避免“碳冲锋”，“人造太阳”等重大科技项目分“三步走”逐个击破难题 [4] 战略定力的核心内涵 - 战略定力意味着耐心，不急躁冒进，讲究慢功夫、踏实笃行、久久为功 [2] - 战略定力意味着进取心，不急不躁但主动作为，以“时时放心不下”的态度积跬步以至千里 [3] - 战略定力意味着慧心，正确认识和把握规律，按规律办事，以收到事半功倍之效 [4] - 保持战略定力是推进工作的策略、智慧、明确要求和成事方法 [4]

核心观点 - 文章以中国噪声治理成效为例，阐述了“保持战略定力”在生态治理乃至更广泛工作中的重要性，强调其需要耐心、进取心和遵循规律的慧心[1][4][5] 噪声治理成效与数据 - 外国记者亲身感受北京街道噪声较2016年显著降低，睡眠质量改善[1] - 根据《中国噪声污染防治报告（2025）》，2024年全国噪声昼间达标率为95.8%，夜间达标率为88.2%[1] - 相比2014年（昼间91.3%，夜间71.8%），2024年昼夜达标率分别提升了4.5个百分点和16.4个百分点，显示治理取得持续进展[1] 战略定力的内涵与方法 - **耐心（循序渐进）**：噪声防治不搞“一刀切”，通过技术手段（如广场舞定向音响）、社区公约、制度执行等方式协调需求、建立机制[2] - **进取心（主动作为）**：通过发布《住宅项目规范》提高隔声要求、制定实施《噪声污染防治法》等主动措施，为治理提供“硬杠杠”和法律依据[3] - **慧心（遵循规律）**：遵循噪声污染防治客观规律，分阶段有步骤推动，如《“十四五”噪声污染防治行动计划》所体现[4] 生态治理的 broader 实践与成果 - 通过“煤改电”、“煤改气”等源头治理改善空气质量，而非简单“停生产”[2] - 通过优化分水方案兼顾保护与需求，让黄河成为美丽的母亲河[2] - 实施生态保护红线制度，用一条红线管控重要生态空间[3] - 坚定推进长江“十年禁渔”，重现鱼跃鸟飞、江豚逐浪的美景[3] - “山水林田湖草沙”一体化保护和修复的“山水工程”，累计完成生态保护修复面积超1.2亿亩[4] - 将中国治沙技术（如方格固沙、光伏扬水）“跨洲移植”至非洲，体现“绿水青山就是金山银山”理念[4] 其他领域的战略定力应用 - 实现碳达峰碳中和需稳中求进，不能搞“碳冲锋”[4] - “人造太阳”等项目分“三步走”，对技术、商业化难题逐个击破[4]

核心人事任命 - 人保财险董事会于2025年12月9日任命执行董事、副总裁、财务负责人张道明为公司临时负责人，临时负责全面工作 [2][19] - 此次任命源于公司总裁于泽被查后辞任，导致管理层出现真空 [2][19] - 张道明现年49岁，在人保系统内有27年工作经历，属于“本土派”人物，其履历涵盖总部多个部门及多个省级分公司 [2][19][23] 集团层面人事变动趋势 - 据媒体报道，中国银行风险总监赵蓉或将出任人保集团副总裁，填补于泽留下的空缺 [2][19] - 若赵蓉任命落定，人保集团“银行系”色彩将更浓，现任董事长丁向群出自中行，总裁赵鹏曾任农发行副行长，副总裁田耕长期在工行工作 [2][19] 子公司与集团的人事逻辑差异 - 对于占据市场三分之一江山的人保财险，其负责人更需要是懂公司、懂专业的“子弟兵”，而非集团层面的宏观把控者 [3][20] - 依惯例，人保财险总裁多为集团班子成员，但集团高层“银行系”云集与子公司负责人的选拔逻辑不同 [3][20] 张道明的任命原因分析 - 张道明在执行董事中排名第三（算上于泽为第四），资历并非最前，打破国企论资排辈传统 [3][4][21] - 关键变量是其49岁的年龄，作为“75后”掌舵万亿级子公司，在金融央企中不多见，决策层可能考虑了时间窗口 [5][22] - 年龄优势意味着更长的职业生涯、管理层稳定性以及推动中长期战略落地的可能性 [5][23] - 其履历显示为系统内重点培养的储备干部，拥有总部多部门及浙江、江西、广东等重要省份的轮动管理经验 [5][23] 风控背景成为关键选拔因素 - 张道明曾担任合规部及合规部/风险管理部总经理，这一风控履历是其被选中的隐性刚需 [5][28] - 集团拟引入中行风险总监赵蓉，同样显示风控已成为人保上下的头等大事 [5][22] - 公司过去在激进扩张期曾付出代价，2019至2020年间，融资性信用保证保险因风险预判不足和机制不完善，导致较大赔付压力，相关业务综合成本率显著攀升 [8][26] - 过往经验表明，缺乏内控的规模冲刺会面临“尾部风险”冲击，公司当前更需要具备稳健经营和深刻风险理解能力的管理者 [9][27] 公司近年总裁任命历史与“本土派”回归 - 自2019年老将林智勇卸任后，过去6年总裁一直由“外人”担任 [11][29] - 2019年由集团副总裁谢一群兼任，带有过渡性质 [12][30] - 2021年于泽接棒，其职业生涯核心成长期在太平保险，属于“太平系”回归干部，带有外部烙印，改革曾引发内部反弹 [13][31] - 2021年换届时已有“本土派”呼声但未成行，此次张道明（在人保27年）出任临时负责人，标志着“本土派”可能回归，对公司具有战略价值 [14][32] 未来人事安排的不确定性 - “临时负责人”的身份意味着张道明是否会成为下一任正式总裁尚不确定 [16][34] - 尽管人保财险总裁常由集团副总裁“高配”，但由银行背景的赵蓉兼任子公司总裁的可能性不大，因财险与银行业务差异大，且无此先例 [17][35] - 人事变动可能尚未结束，新一轮变动或将拉开序幕 [17][35]

美国战略投资模式分析 - 美国在全球关键矿产领域投资了五十亿美金 但投资模式被批评为“碎片化” 资金被拆分成上百个小项目 缺乏统筹与合力 导致投资效率低下 [1][6] - 其投资侧重于购买开采权和资源合同 但忽视了配套基础设施如公路、港口和加工厂的建设 导致资源无法有效转化为经济价值 成本高昂 [1][3] - 投资行为受到国内政治周期影响 政策缺乏连续性 以选举周期为导向 导致企业难以进行长期规划 体现了战略上的短视 [6] 美国投资案例与失败原因 - 在刚果金的钴矿投资中 由于当地基础设施落后 精炼能力几乎为零 矿石需运至亚洲加工 每吨额外增加两千美元运输费 严重侵蚀利润 [3] - 在南美锂三角地区的投资 只注重获取资源 未投资建设公路和加工厂 也未给当地带来持续收益和就业 引发当地抗拒 合作难以深入 [3] - 美国曾尝试建设稀土加工厂 但因技术断层和成本高昂问题 仅运营半年便停产 证明产业链无法仅靠补贴建立 需要长期技术积累和生态 [4] 中国企业战略与竞争优势 - 中国企业采取系统性投资策略 不仅购买矿产 更投资于勘探、开采、加工、应用的全产业链 并配套投入公路、炼厂及民生项目 [3] - 在技术上取得突破 例如将盐湖提锂的效率从30%提升至85% 并实现废水零排放 这成为其重要的谈判筹码和合作优势 [3] - 中国企业提出的“资源换发展”模式 注重将资源价值留在当地 通过创造就业和改善民生来换取长期稳定的资源供应 受到发展中国家欢迎 [3][9] 投资逻辑与资源话语权转移 - 有效的投资应着眼于建设产业链、培养技术、改善民生和提升当地附加值 而非单纯购买资源合同 资金需产生复利效应 [9] - 真正的资源话语权来自于将矿产转化为加工产品 并最终进入市场的能力 而非仅仅拥有资源开采权 [10] - 统计数据显示 中国企业在全球锂、钴、稀土等关键矿产上的控制比例已相当可观 这源于长期的策略布局和耐心 而非偶然 [7] - 两种战略的根本差别在于：美国试图用资金购买控制权 却未转化为长期能力 中国则通过系统建设将资源转化为产业优势 [6][9]

文章核心观点 - 文章核心观点是阐述“CEO的手感”这一概念，它被定义为一种在复杂动态的商业环境中，通过持续实践、反思和进化而形成的综合判断力与决策力 [4] - “CEO的手感”需要通过六个关键维度（修炼内功、笃定方向、重塑组织、焕新团队、企业治理、外交网络）的系统性修炼来培养，这六大维度相互关联，共同构成CEO的核心能力体系 [3][29] 维度一：修炼内功 - CEO需首先认识到自己是一个普通个体，CEO仅是职业角色，越能做纯粹、饱满、自在、松弛的自己，越能为角色输送充足能量 [6][7] - CEO角色伴随企业生命周期演变：初创期做超级英雄（做加法），成长期做团队赋能者（做减法），成熟期做组织建设者（做除法萃取核心能力再做乘法），转型期需自我突破（重新定义自己）[7] - CEO工作高损耗，需体力、脑力、心力同时在线，因此要学会留白和“偷懒”，合理配速与存养，以跑得远、跑得稳为目标 [7] 维度二：笃定方向 - CEO需训练宏观、中观、微观三维视角，进行望远镜与显微镜的交替切换 [8] - 宏观上，需向外看世界格局、经济趋势、技术迭代以形成洞察；向远看未来10年大趋势寻找确定性；向全球看产业链重构机会 [8] - 中观上，需聚焦行业本质，解构行业底层逻辑，关注头部企业战略、新进入者威胁及替代品冲击，同时审视行业痛点与价值创造缺口 [8] - 微观上，需用数据与共情洞察客户深层需求，从对手优势陷阱中找破绽，扫描自身能力，在“需求-对手-自身”交汇处锚定战略落地支点 [8] 维度三：重塑组织 - 重塑组织是培育枝繁叶茂的生态，CEO需做“组织的园丁”，学问藏在三个关键词：灵魂是根、战略是茎、组织能力是脉 [9] - 灵魂是根：用愿景、使命、价值观锚定方向，需CEO躬身践行，将其融入团队行动，使组织拥有自驱原力 [9][10] - 战略是茎：以长期主义牵引，需“看十年、想三年、干一年”，保持定力，不因短期波动改方向 [11] - 组织能力是脉：让能力围绕战略“活起来”，既要稳定核心流程，又要灵动调整资源分配，实现与战略同频 [12] - 在寻找第二增长曲线、AI新场景、出海、组织重组或并购、家族企业传承等关键时刻，CEO需重新审视并调整组织根茎脉络 [12] 维度四：焕新团队 - 企业竞争本质是团队集体战斗力竞争，CEO核心职责是打造价值观同频、能力互补、决策有力、目标一致的战队 [13] - 选人先选“魂”：价值观趋同是地基，能力互补是拼图，面试需考察过去艰难决策，晋升需看团队板凳深度 [13] - 决策重“效”：需平衡多元碰撞与果断拍板，鼓励建设性冲突，并要求CEO在信息足够时快速决断 [14] - 防“迷失”守“初心”：CEO需做团队“引力场”，用目标、荣誉、危机来消弭分歧，让团队锁定“成就大我”的远方 [15] 维度五：企业治理 - 董事会是CEO最重要的战略伙伴，智慧CEO需将其从“监督者”转化为“共谋者”，关键在于构建三大机制 [16] - 搭好“决策支架”：建强三个专业委员会，包括1)战略与投资委员会，聚焦长期赛道与重大资本动作；2)审计与风险委员会，紧盯合规与经营风险；3)薪酬与提名委员会，平衡激励与公平并注入新鲜思维 [16][22] - 保持“认知共振”：CEO需主动打破信息茧房，邀请外部顾问分享，组织未来工作坊，增设战略闭门会讨论前瞻议题 [17] - 注入“长稳基因”：CEO需学会借力董事会进行风险兜底、资源加持与文化传承，使其成为文化守护者与资源枢纽，护航企业可持续发展 [18][19][20] 维度六：外交网络 - CEO的外交是构建以企业为中心的“有温度、有韧性、有价值”的生态系统，需修炼六重力 [21][23] - 个人品牌：做企业“活名片”与“信任锚”，树立专业可信、有温度、敢担当的标签，使个人品牌与企业品牌形成共生体 [23] - 客户零距离：从“服务者”变为“共创者”，需深入一线体验流程、倾听痛点、邀请客户参与设计，建立情感纽带 [24] - 危机韧性：做危机“第一责任人”，建立监测应急机制，危机时透明沟通，危机后复盘改进，以赢得更深信任 [25] - 社区滋养：推动企业融入社区，通过公益项目、共建产业链、开放资源支持创业者，让企业成为社会价值一部分 [26] - 雇主品牌：做“首席招聘官”，通过分享团队故事、设计成长体系、强调价值观匹配，使雇主品牌成为“人才磁铁” [27] - 资本博弈：明确“资本是伙伴，不是主人”，融资时选择战略同频的投资人，定期同步进展，在压力下坚守长期主义原则 [28]