为什么在有些企业中财务BP和HRBP沦为鸡肋？ 在部分企业中，财务 BP（业务伙伴）和 HRBP（人力资源业务伙伴）沦为鸡肋，核心原因在于其价值创造机制未能有效落地，具体可从以下几个维度展开 分析。 一、角色定位与组织设计的偏差 （一）三支柱模型的形式化 企业虽引入 COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）和 BP 的三支柱架构，但常将 BP 简单视为传统职能的延伸。例如，财务 BP 被要求专注于预算管控 和风险合规，沦为 "政策警察"，而 HRBP 则被定位为 "员工关系调解员"，缺乏参与战略决策的权限。这种定位导致 BP 既无法获得业务部门的信任，也难 以突破职能部门的传统边界。 （二）授权与管控的失衡 企业常陷入 "一放就乱、一管就死" 的困境。BP 作为总部特派员，需在授权与风险控制间寻找平衡，但实际操作中往往偏向管控。例如，财务 BP 因总部未 开放数据权限，只能依赖业务部门提供的碎片化信息，导致分析结论脱离实际。这种 "夹心层" 处境使 BP 既无法代表业务发声，也难以推动总部政策优 化。 BP 对业务的理解常停留在 "走马观花" 层面，缺乏系统性分析。例如，HRBP 可能仅通过参加业务会议和浏 ...

财务和人力部门派出BP，我们尚且可以用"三支柱设计（COE、SSC和BP三大组织部件）"的传统来解释；而其他职能部门派出BP，就需要找到新的原 因。事实上，就算是HRBP和FBP两个角色，大量先锋企业似乎也有了新的定义——要求他们对于业务决策起到更强的支持作用。 那么，这种变革背后的原因是什么？方向是什么？推进到哪个阶段了？未来的难点是什么？ 本项研究选取了BATM（字节跳动、阿里、腾讯、美团）四大一线互联网公司和京东这家准一线互联网公司，加上华为、海尔两家在组织创新上最前沿的 传统企业，以其在公开招聘网站上发布的HRBP和FBP岗位说明书为依据，结合对于从业者的若干补充调研，对上述问题进行了研究。 BP化，大势所趋 组织转型才是真正的原因。互联网时代，当一线经营单元要求极致的灵活性，要求授权、激励、赋能下沉，必然挑战企业的人、财、法这类职能管理机构 的顶层政策，BP自然成了一个平衡"经营"和"管理"之间矛盾的均衡器。 具体来看，组织转型走向"BP化"可能有三大原因： 一是解决授权问题，在"一管就死"和"一放就乱"之间平衡。市场变幻莫测，企业希望让一线听得见炮火的人来呼唤炮火，但又不敢给予一线无限授权。 当前 ...