为什么在有些企业中财务BP和HRBP沦为鸡肋？ 在部分企业中，财务 BP（业务伙伴）和 HRBP（人力资源业务伙伴）沦为鸡肋，核心原因在于其价值创造机制未能有效落地，具体可从以下几个维度展开 分析。 一、角色定位与组织设计的偏差 （一）三支柱模型的形式化 企业虽引入 COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）和 BP 的三支柱架构，但常将 BP 简单视为传统职能的延伸。例如，财务 BP 被要求专注于预算管控 和风险合规，沦为 "政策警察"，而 HRBP 则被定位为 "员工关系调解员"，缺乏参与战略决策的权限。这种定位导致 BP 既无法获得业务部门的信任，也难 以突破职能部门的传统边界。 （二）授权与管控的失衡 企业常陷入 "一放就乱、一管就死" 的困境。BP 作为总部特派员，需在授权与风险控制间寻找平衡，但实际操作中往往偏向管控。例如，财务 BP 因总部未 开放数据权限，只能依赖业务部门提供的碎片化信息，导致分析结论脱离实际。这种 "夹心层" 处境使 BP 既无法代表业务发声，也难以推动总部政策优 化。 BP 对业务的理解常停留在 "走马观花" 层面，缺乏系统性分析。例如，HRBP 可能仅通过参加业务会议和浏 ...

三支柱模式现状 - 企业通过建立COE专家中心、SSC共享服务中心和BP业务伙伴组成的三支柱模式推动"业人融合"与"业财融合"[1] - 该模式自上世纪90年代起成为主流，具有一定规模的企业普遍采用[1] - BP角色被寄予厚望但价值未获普遍认可，需通过三大考验才能有效赋能业务[1] 理解业务考验 - BP需优先理解业务才能发挥专业价值，但多数BP仅通过走马观花式调研获取表面信息[2] - 老板对BP提出"比业务人员更懂业务"的矫枉过正要求，而BP应聚焦框架而非细节理解[2] - BP与业务人员常陷入理解僵局：业务方指责BP脱离一线，BP质疑业务方谎报实情[3] 专业亮剑考验 - BP需将战略翻译为可落地的业务流程、组织结构、职级体系等专业方案[4] - 现实中BP常以"集团体系限制"为借口，实际暴露专业工具理解不足的问题[4] - 专业度可通过绩效指标分解（HRBP）和财务预算（财务BP）场景直接检验[5] 进退有度考验 - 部分BP通过喝酒等功利方式融入业务，导致被视作"小弟"或秘书而丧失专业立场[6] - 正确方式应依靠专业赢得尊重，保持安全距离以维持中立性（类比心理咨询师）[6] - 业务负责人强烈挽留BP可能源于情绪价值而非专业价值，真正专业BP离开后其影响会逐渐显现[7]