公司业绩与股价表现 - 2013年公司销售额突破1709亿元，创下当时中国乃至全球房地产企业年度销售纪录 [1][11] - 2014年3月年报发布时，公司股价已连续下跌四个月，最低触及4.13元，但此后开启一轮长达四年的上涨行情，于2018年1月最高涨至31.92元 [1][11] - 2017年公司销售收入已达5300亿元 [8][21] - 2021年公司归母净利润从上一年的415亿元骤降至225亿元，跌幅达45% [9][22] - 2023年公司归母净利润再度大幅下滑46%至121亿元 [10][24] - 2024年公司曝出494亿元巨额亏损 [10][24] - 2025年末公司股价已跌至4.7元附近，中期票据展期失败后，距公开市场违约仅一步之遥 [10][24] 管理层薪酬变化 - 2013年总裁郁亮年薪达1431万元，为职业生涯现金薪酬峰值，董事会主席王石年薪为1590万元，管理层薪酬总额攀升至1.12亿元 [1][11] - 2017年董事会换届后，管理层现金薪酬显著上涨，郁亮年薪为1189万元，新任总裁祝九胜为1127万元，新任董秘朱旭年薪高达849万元，成为当时A股薪酬最高董秘，四位新任独董薪酬从30万元翻倍至60万元 [8][21] - 2021年郁亮自愿放弃年度奖金，年薪降至144万元，祝九胜和朱旭薪酬分别降至592万元和434万元 [9][22] - 2022年郁亮年薪小幅回升至393万元 [10][23] - 2023年郁亮年薪降至127万元，祝九胜和朱旭也分别降至118万元和104万元 [10][24] - 2024年郁亮与祝九胜宣布自愿只领取税前月薪1万元，最终两人全年薪酬均为33万元，朱旭薪酬则为103万元 [10][24] - 2025年年报的董事和高管名单中将不再出现祝九胜与朱旭的名字 [11][24] 公司治理与股权结构 - 公司当时没有实际控制人，公司方向由郁亮带领的管理团队把握，第一大股东华润仅持股约15%，且与公司存在实质上的同业竞争 [3][15] - 2013年6月，郁亮开始反复提及“要提防门外的野蛮人”，预警公司控制权风险 [6][19] - 2015年7月至12月，“宝万之争”爆发，宝能系五次举牌，持股比例从5%急速攀升至24.26%，取代华润成为第一大股东，随后恒大、安邦等相继卷入 [7][20] - 2017年深圳地铁以每股20.47元的平均成本耗资664亿元入主，成为第一大股东，并宣布不干预公司管理团队的经营决策 [8][20][21] - 2017年6月公司完成董事会换届，郁亮正式接任董事长，王石时代终结 [8][21] 事业合伙人计划与员工持股 - 2014年公司推出“事业合伙人”持股计划，核心是将管理层部分利润奖金用于购买公司股票，计划于2014年5月正式启动 [6][19] - 该计划主要通过资管计划并运用杠杆在二级市场购买股票，据媒体估算，截至2016年7月，该计划浮盈已接近50亿元，郁亮本人也在当年增持了100万股公司股票 [6][19] - 2021年，金鹏资管计划通过大宗交易将全部持股转让给一致行动人，意味着管理层持股的盈利已大部兑现，但该计划的关键细节公司始终未对外公开披露 [7][20] - 此后“事业合伙人”计划不断升级，加入了“员工跟投”模式 [9][22] 行业背景与公司地位 - 2013年是中国房地产的黄金年代，多地楼市量价齐升，房企规模扩张，“地王”频现，公司是行业毋庸置疑的领军者 [3][15] - 2017年尽管房地产行业已是山雨欲来，“房住不炒”成为顶层定调，但公司管理层现金薪酬却迎来显著上涨 [8][21]

文章核心观点 - 公司高管若持有“打工人心态”，将对公司造成严重伤害，其本质是精致的利己主义，只关注个人得失而非公司整体成败 [3][4] - 公司需要的是能够共同承担未来的“事业合伙人”式高管，而非“高级打工人” [16] - 真正的高管应扮演战略舵手、责任承担者、组织建筑师和价值定义者四大核心角色 [17][20][27][30] 高管“打工人心态”的危害 - **本质是不想负责**：高管将自己定位为高级执行者，工作核心是“做事不出错”和“自己不出事”，在问题出现时擅长撇清关系、推卸责任 [5][6][7] - **导致战略短视**：高管只聚焦于完成短期KPI或季度目标，可能为达成漂亮数字而透支品牌信誉、牺牲客户体验、克扣人才预算，对公司未来造成几何级伤害 [9] - **习惯等指令，不敢拍板**：高管在复杂、模糊、高风险的重大决策前犹豫不决，等待指令，导致公司错失战略窗口期，变得迟钝和僵化 [10][11][12] - **只会执行，不会思考**：部分高管如同基层管理者，只知照章办事，将矛盾转移至老板，成为传声筒，无法为公司提供高维度思考和洞察 [13][14][15] 高管应有的核心角色 - **战略舵手**：需跳出日常事务，深刻理解并参与塑造公司战略，将宏大目标解码为团队行动路径，在方向选择时提供清晰判断和可行路径，在迷雾中给出确定性 [17][18][19] - **责任承担者**：作为“事业合伙人”需主动请缨、敢于挑战，在高风险地带扛起重担；在逆境和失败面前勇于站出来为团队承担责任，绝不甩锅 [20][21][22][23][24][25][26] - **组织建筑师**：需成为组织建设者，思考如何设计机制、优化流程、塑造文化以建立可持续的体系；同时成为人才培养者，致力于搭建坚实的人才梯队，甘当团队“绿叶” [27][28][29] - **价值定义者**：需管理人心，成为公司意义与使命的布道师，通过资源分配、决策取舍、表彰奖励等日常行为，持续定义和强化公司的核心价值，以凝聚人心、统一方向 [30][31][32]