文章核心观点 - 2026年中国创新药产业处于关键转折点 政策层面将其列为新兴支柱产业并着力解决创新药落地的“最后一公里”问题 [1] - 跨国药企在中国市场面临复杂并存状态 机遇与挑战并存 需要维持长期主义定力以应对市场变化与充分竞争 [3] - 强生创新制药中国区总裁黄琛分享了公司在中国的战略 即不做“一个策略打天下” 而是聚焦核心领域、构建以患者为中心的生态圈 并基于原则进行管理取舍 以穿越市场周期 [3][4][5][7] 行业背景与市场环境 - 2026年中国创新药产业是关键转折点 生物医药被政府工作报告列为“新兴支柱产业” “健康中国2030”战略进入最后五年收官期 [1] - 中国市场对跨国药企而言是复杂的并存状态 政策鼓励高质量创新且患者需求庞大 但创新可及性、支付可持续性及药物从获批到惠及患者的“最后一公里”仍是需要协同解决的结构性挑战 [3] - 中国市场竞争格局独特 一批优秀的本土创新企业正在崛起 患者和临床专家面临的选择越来越多 [4] 公司战略与市场应对 - 公司对中国市场有清醒判断 认为中国是“一个市场集群” 各省份医疗机构在政策、管理机制和诊断能力上存在显著差异 因此必须同时具备中央策略定性和区域落地能力 [3] - 面对竞争 公司的回应是聚焦而非盲目扩张 始终聚焦最亟待解决的医疗需求 重点布局血液肿瘤、实体肿瘤、炎症性肠病、银屑病及神经科学等核心领域 集中资源做突破性创新 [4] - 公司认为竞争不是越多越好 而是越深越好 [4] - 公司为强生创新制药中国设定了未来三个清晰方向 第一 坚持做突破性创新 未来引入40款创新药物或适应症 第二 助力中国本土创新生态 让从中国走出去的创新惠及全球患者 第三 培养更多从一线走向管理岗位的领导者 推动中国人才走上公司的国际舞台 [7] 对行业挑战“最后一公里”的洞察与实践 - 创新药在中国获批甚至纳入医保 只是真正惠及患者的开始 “最后一公里”并不总是顺畅 药物获批后能否进入医院、是否被纳入当地惠民保等每个环节都涉及多方协调 是系统性结构性挑战 [5] - 公司用患者故事点出行业痛点 例如其创新药古塞奇尤单抗在2025年实现针对克罗恩病的全球首批 并于2026年1月正式纳入国家医保 帮助了重庆一位患者 另一款2025年获批的塔奎妥单抗帮助了宁波一位76岁的高危骨髓瘤患者 [5] - 公司致力于搭建“以患者为中心的生态圈” 并强调没有统一模式 需根据不同疾病特点提供全病程支持 [5] - 针对不同疾病患者需求 公司采取差异化支持 例如对于银屑病 临床端已相对成熟 痛点在于患者在社会中遭受的偏见 公司在2024年发起“此地无银”公益项目推动社会理解 对于多发性骨髓瘤 患者多为年长者 核心问题是长期治疗带来的身心疲惫 公司与专家合作改良八段锦以帮助老年患者 [6] - 公司认为不应只提供药物 而应做到对患者的支持 让患者被理解、被尊重 [6] 管理哲学与价值观 - 公司管理者的方法论是 坚持原则、待人温和、坚定执行 [7] - 公司强调在急于给出方案前 应先花时间定义问题 如果是伪需求则不去解决 当方案需要抉择时 会回到强生“我们的信条” 不只算商业账 还要考量对患者、员工、社会和投资者的综合影响 [7] - 在中国 公司将价值观浓缩为坚“翼”文化 即高合规、高信任、高绩效 合规是入场规则 信任是直面问题的前提 绩效是企业价值持续存在的载体 [7] - 一家跨国药企在中国的长期存在 靠的不是说服总部 而是基于长期价值的判断 并把判断变成行动和结果 [8]