（作者为北京大学经济学院教授、北京大学国民经济研究中心主任，本报记者郭雪岩采访整理） （文章来源：人民日报） 影响消费动力的原因可总结为两方面。收入预期不稳。2025年全国居民人均可支配收入增速较上年有所 下降。收入来源稳定、预期平稳增长，居民就能正常安排支出，有改善生活质量、增加消费的底气。供 需不匹配。2025年消费品价格同比下降0.3%，反映出实物消费品供给过剩。与之相对，高质量、高附 加值消费需求旺盛，但供给相对不足，如哪吒的火爆出圈、"情绪价值"类消费品的流行，需进一步推进 供给侧升级。 推动消费增长，可从三方面发力。完善保障机制，着眼长远制定实施城乡居民增收计划，涉及收入分配 设计、体制机制改革等；短期则可通过完善医保体系等，降低居民顾虑。健全法律法规，规范市场，畅 通投诉渠道，透明执法监督，让消费者权益在发生纠纷时能得到保障，降低消费隐性成本，提升消费活 力。持续清理消费领域不合理限制措施，进一步落实带薪休假政策，引导错峰休假，进一步放开部分二 线城市买房、买车限制等。 2025年我国社会消费品零售总额首超50万亿元，超大规模市场优势持续显现。2025年投入3000亿元用于 消费品以旧换新，社会 ...

核心观点 - 公司通过十年如一日的战略专注与业务聚焦，在快速变化的行业中实现了高速增长，其成功源于对“内生价值”的坚持，而非盲目追逐风口 [1][2][3] - 公司的商业模式底层逻辑始终不变：从被忽视的消费群体和产业带中挖掘增长，通过归集需求提升供给侧效率，实现普惠 [4][6][8][11] - 公司保持了一种近乎固执的“保守”和持续的“生存焦虑”，这体现在其稳定的扁平化组织架构和务实的创业精神上，支撑了长期的战略定力 [13][14][15] 战略专注与业务聚焦 - 过去十年，当竞争对手追逐O2O、新零售、硬件VR、人工智能和造车等新兴赛道时，公司的业务半径从未脱离电商领域 [3] - 公司的商业模式和战略未改变过，阶段性的组织架构大调整也几乎没有发生，这种“不变”在风口迭起的时代显得“格格不入” [3] - 公司将所有资源持续投入到电商核心赛道，即使在2025年一季度利润同比下跌47%的情况下，仍推出“千亿扶持”计划投向商家和产业带 [13] 挖掘被忽视的需求侧增长 - 公司崛起前，电商聚光灯打在“车头”即城市中产，而公司锚定了被传统电商战略让出的“五环外”庞大市场 [4] - 2015年中国移动互联网用户数约5.5亿（占总人口40%），到2025年手机网民超11亿，公司抓住了几乎翻倍的用户增量 [5] - 为满足低线市场新用户，公司简化流程：消灭购物车、弱化店铺、聚焦单品、通过微信小程序实现“即用即走”，将决策流程压缩到最短 [5][6] - 通过“拼团”分享和春晚红包等活动快速渗透，公司从0到千亿GMV仅用2年3个月，快于京东的10年和淘宝的5年，2017年全年GMV达1412亿元 [6] - 2022年推进“西进计划”，与物流伙伴构建“分段运输”方案，首次将西部六省系统纳入包邮区，帮助合作品牌植护的西部订单从月两三百万增长到一两千万 [6] 供给侧效率革新与产业赋能 - 公司采用“货找人”的匹配逻辑，通过社交拼单和算法推荐将海量需求汇集到有限SKU，快速打造超级爆款，区别于淘宝“人找货”的流量逻辑 [8] - 公司将分散的消费需求汇集成稳定庞大订单，为具备生产能力但缺乏品牌化能力的中小制造商提供确定性出口 [8] - 通过规模效应，生产商家得以绕过中间商直连消费者，平台争取更强议价权，降低库存风险与成本 [9] - 以“多多买菜”为例，公司将需求以小区甚至楼栋为单位收集，形成确定性订单，实现“以销定采”，降低损耗，并反向指导产地“以销定产” [10] - 在出海业务上，“多多跨境”通过拼购汇集需求，以“全托管”模式将海外订单发送给中国产业带工厂，极大降低中国制造走向全球的门槛 [10][11] - 公司构建了更高效的产业连接方式，从零发展到9亿用户、上千万商家，规模效应促进了制造业产业带的形成，实现了从“订单确定性”到“产业生态确定性”的升级 [11] 组织架构与企业文化 - 公司十年间保持相对稳定的扁平组织架构，主要由一级主管（不超过百名）、二级主管、小组长和员工三层构成，确保决策链路短平快 [14] - 组织模式体现为“超级大脑-稳固的核心管理层-原子化执行”，这种稳定性支撑了公司的长期战略，避免因频繁架构调整导致的资源分散 [13][14] - 公司内部始终保持“生存焦虑”和创业紧迫感，即便上市后仍强调“先活下来才是最重要的” [14] - 创始团队行事风格务实，品牌商家描述其有“创业公司般的紧迫感”，核心管理层老将始终处于战斗状态，带队开拓新业务 [14][15]