文章核心观点 - 大润发与永辉超市通过核心商品负责人互换，揭示了双方在行业转型深水区截然不同的战略路径：永辉意在补短板，通过引入新零售商品专家强化商品力与高端业态探索；大润发意在锻长板，通过整合全国供应链来支撑其多业态与线上战略的宏大棋局[4][10][21] 高管互换与战略意图 - 大润发任命来自永辉的黄林为全国商品部大标准品部总经理，统管快消、纺织、百货、家电等多个核心部门，旨在推行“全国联采”，整合分散的采购权[1][9] - 永辉则引入来自大润发M会员店的佘咸平，其拥有山姆、盒马、大润发M会员店三重背景，旨在强化商品力与高端业态探索[3][4][7] - 此次人才“对调”是观察两家公司战略意图的最佳窗口，反映了在共同行业困境下基于自身禀赋的不同选择[6][10] 永辉超市的转型策略与现状 - 公司自2021年以来营收持续下滑，2025年业绩预告归属于上市公司股东的净利润为-21.4亿元人民币，亏损扩大[6] - 转型核心是向“胖东来”学习，进行门店调改，回归零售本质，包括调整布局、淘汰冗余SKU、强化生鲜供应链、引入自有品牌[7] - 改造初见成效：据调研数据，10月改造后门店平均客流量增长80%，超过60%的稳定阶段转型门店盈利水平达五年高点[7] - 公司直采模式能比传统批发市场多出25-30%的利差空间，生鲜损耗率低至3-5%，远低于行业平均，使其生鲜价格比竞争对手平均低10-15%[7] - 当前策略是用“短痛”换“长生”，以重投入的改造应对财务亏损，赌线下实体店的体验价值[7] 大润发（高鑫零售）的转型策略与现状 - 母公司高鑫零售2025财年营收715.52亿元，同比微降1.4%，但成功扭亏为盈，实现净利润3.86亿元[8][17] - 盈利得益于保守的成本控制策略，如优化员工结构、减少营销开支、关闭低效门店、推行低价策略[8][17] - 转型更为稳健和“互联网化”，背靠阿里，很早就开始线上线下融合探索[8] - 线上业务2025财年增长6%，占总销售额比重达36.5%[16] - 公司正构建由“大超+中超+前置仓+会员店”构成的多业态零售矩阵，以支撑其“云超”B2C电商战略[17] 大润发的业态革新与云超战略 - **前置仓布局**：作为应对即时零售冲击的直接手段，截至2025年在上海、合肥、济南等多地建设，面积约500平方米，SKU达8000个，提供1小时达服务[14]。但其模式重资产、重运营，履约成本高，盈利是世界性难题[15] - **大润发Super（中超）**：定位为未来开店主力业态，面积1500-3000平米，聚焦社区，商品精选5000-8000款，其中超1000款坚持长期低价[19]。2025财年新开4家，总数达33家，同店销售额同比增长5.9%，表现远超其他业态[19] - **云超业务**：作为整个B2C电商战略统称，2025年8月升级后，日单量在两个月内从3000单增长至6000单，增长势头迅猛[19] - 战略逻辑是：前置仓守住“近场”解决“急”的需求；云超业务拓展“远场”满足“全”和“省”的需求，构建远近结合、快慢互补的线上零售体系[20] 行业背景与竞争态势 - 即时零售（如前置仓）对传统商超造成冲击，根据CIC预测，2025年前置仓市场规模有望达2277亿元，2020-2025E年复合增长率预计达49.2%[12] - 零售业竞争进入新阶段，不再是单一维度竞争，而是商品力、供应链效率、数字化能力和用户体验的全面战争[23] - 大润发整合全国联采体系旨在通过规模化采购降低成本，并确保全国多业态核心商品的品质、价格和供应统一，这是其应对竞争、支撑云超业务的关键[9][11][20] - 永辉则希望通过学习新零售的商品力，为其庞大的线下网络找到新的增长引擎[21]