课程背景与定位 - 课程旨在应对VUCA时代（多变、不确定、复杂、模糊）的外部不确定性，提升董事长、CEO及核心高管的领导力 [2] - 麦肯锡以培养CEO著称，被誉为“培养CEO的工厂”，孕育了众多《财富》500强CEO [2] - 本次“麦肯锡卓越CEO专题培训”是麦肯锡全球CEO领导力旗舰课程，第三年在中国举办，已有25位CEO报名 [3] 课程核心内容 - 研讨议题包括“卓越CEO的六大思维模式”、“突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略”、“人才制胜，打造卓越高管团队”以及“做‘非CEO莫属’之事：管理利益相关方，提升个人效率” [3] - 课程基于麦肯锡2022年著作《卓越领导者的思维模型》，分析了卓越领导者的六大关键职责和思维模式 [6] - 课程融合麦肯锡2024年著作《领导力之旅》揭示的领导者内心旅程及内省领导者的12大特质 [7] - 课程参考麦肯锡2025年新著《四季皆宜的CEO》，系统梳理CEO迈向卓越必经的不同领导阶段，揭示领导者常见盲点与陷阱 [8] 课程框架与工具 - 课程提供简明实用的战略框架与历经实战检验的管理工具，助力引领组织变革、实现持续增长 [4] - CEO六大思维模式涵盖：制定战略方向、统一组织、重视组织人才与文化、抓准利益相关方核心诉求、与董事会共事、带动高管团队、管理个人效率 [9] 目标参与人群 - 课程面向年营收20亿或市值百亿的企业董事长、CEO、企业实际控制人及跨国公司中国区CEO [4] - 适合雄心勃勃的资深领导者、初掌舵的企业CEO以及希望更有效推动公司业绩提升的董事会成员 [4]

卓越领导力的核心挑战 - 中高层管理者是组织的核心力量，需承担战略落地、团队管理、人才培养及自我提升等多重职责 [2] - 组织常因管理者领导力缺失或偏弱而导致效率低下，其向卓越领导力跃升是卓越组织建设的关键挑战 [2] - 卓越领导力面临四大挑战：战略落地与执行偏差、团队管理和人才发展不足、自我认知与格局局限、文化塑造和影响力不足 [5][9][14][19] 战略落地与执行偏差 - 管理者对上层战略理解不透彻，难以将战略转化为团队目标，导致战略传递出现断层，严重影响组织战略执行力 [5][6] - 存在重规划轻落地的问题，忽略了通过赋能团队、协调资源、解决实际问题来推动战略落地的过程 [7][8] - 战略转化为结果的关键是聚焦至关重要的目标，并找到能撬动结果的引领性指标（关键行为） [43][44] 团队管理与人才发展 - 管理者未能平衡授权与控制，要么控制过严限制员工潜能释放，要么授权过度缺乏结果跟进把控 [9] - 管理者人才培养意识薄弱，往往只专注于达成当前目标，而忽略了人才梯队培养对结果可持续性的重要性 [10][11] - 部分管理者沟通和激励效率低下，未能做好员工激励与问题沟通，导致员工投入度和积极性未能充分发挥 [12][13] 自我认知与格局局限 - 管理者角色定位模糊，未能根据发展阶段及时调整角色，如一线管理者需完成向管理者的角色转型，中高层需把握方向而非沉迷具体事务 [14][15] - 缺乏全局观的管理者易陷入本位主义，过于专注派发任务而忽略跨团队合作的重要性，难以应对环境、竞争对手和行业变化带来的挑战 [16][17] - 管理者缺乏学习迭代意识，需根据环境和战略不断更新知识储备以更好地带领团队发展 [18] 文化塑造与影响力 - 年轻员工（90后、95后、00后）更看重管理者言行一致，希望在信任的氛围中被激发和激励，而非单纯遵从指令 [19] - 管理者需要由内而外的影响力，而非依靠职权施压，信任是发挥非职权影响力的核心前提 [20][61] - 员工投入度与领导者影响密不可分，领导者需为员工创造投入条件，员工的投入是战略实现的核心 [49][50][51] 组织效能循环 - 组织存在的首要前提是满足利益相关方（如股东、客户、员工、社会公众）的需求 [21][22] - 使命、愿景、价值观是组织思考如何满足利益相关方需求的方向，分别回答了组织为何存在、驶向何方以及行为准则的问题 [23][24] - 战略落地需要配套系统和资源支撑，领导者需梳理现有系统、补充资源，带领团队转变思想、调整行为以实现理想结果 [25][28][29][30] 信任的经济价值与影响 - 信任能直接影响速度和成本：高信任团队沟通效率高、成本低；低信任团队效率下降、成本升高 [67] - 信任度最高的组织，其收入增长比信任度最低的组织高出3.6倍 [82] - 信任自己领导的员工，有61%的可能性留在公司；在高度信任团队中工作的员工，90%会体验到更多快乐 [74][76] 信任的构建模型与行为 - 信任建立是由内而外的过程，可信度建立在四大支柱上：正直、意图、技能和结果，是品格与能力的结合 [83][84] - 赢得他人信任需践行13种高信任行为，并通过“观-言-行”模型具体落实：看见信任影响、讲信任的语言、采取激发信任的行为 [87][88][89] - 领导者需给予“明智的信任”，结合对方案件场景的可信度（品格+能力）及任务重要性进行判断，避免盲目信任或完全不信任 [91][92][93][94] 释放员工潜能的领导力模式 - 乘法领导者能最大程度释放下属潜能，促进员工成长；减法领导者则无意中扼杀员工潜能，导致员工沮丧 [96] - 成为减法领导者常因无意识过度使用自身优势，如“点子大王”让员工不敢提出观点，“救援队长”使员工形成依赖 [99][100] - 成为乘法领导者的四个方法包括：提“好”问题引导团队思考、发现员工天赋并据此分派任务、创建心理安全空间、加大挑战以打破舒适区 [102][103][104][106][107][108] 员工投入的驱动因素与领导天职 - 提升员工投入度需满足四个驱动因素：成为受重视的成员、身处成功的团队、从事有意义的工作、拥有信任的环境 [52][54][56][57] - 四个投入度驱动因素对应领导者四大天职：打造信任环境、激发工作意义、推动战略落地、辅导员工成长 [58] - 中高管提升领导力需从四个核心方向入手：激发信任、辅导潜能、创建愿景、执行战略 [59]

独角兽企业成长挑战 - 科技独角兽企业在成长阶段存在五方面需求：创始人转型为管理者、战略愿景成为组织共识、持续挖掘成长机会、铺设精益化财务体系、招募关键人才 [2] - 面临的六大挑战包括：战略规划与实施脱节、技术高管忽视领导力提升、财务管理能力不足、数字化营销与管理欠缺、风控管理薄弱、成熟期组织僵化问题 [2][3][4][5][7][8] - 战略困境制约企业发展，团队难以达成统一共识或有效执行战略 [2] - 技术出身高管需提升综合领导力，关键岗位招聘困难导致优质人才不足 [3] - 业财一体化挑战突出，业务线对财务不敏感导致现金流管理问题 [4] - 数字化能力不足表现为商业数据未有效沉淀、产销环节数字化赋能低 [5][6] - 成熟期可能出现创业激情消退、官僚主义滋生等问题，需寻找第二增长曲线 [8] 核心价值观与关键举措 - 成功科技企业五大核心价值观：倾听客户声音、持续改进满足需求、创新推动提升、最佳团队制胜、赢取股东投资 [9] - 五大关键举措：持续寻找成长机会、拓展管理带宽、推动精益运营、市值管理、卓越领导力提升 [9] - 持续寻找机会包括创新信息平台穿透数据、测算协同效应、市场扫描高潜力企业 [10] - 拓展管理带宽需从战略目标、战场定位、制胜之道三层面思考 [13] - "战略十测"通过10个核心问题协助企业优化战略和商业模式 [14] - 管理带宽落地分三阶段：想法形成（目标定义、基线评估、未来预测）、孵化和选择（方案搜索与选择）、实施和迭代（落实执行与演进） [15] 运营与市值管理 - 精益运营需运用基础管理、增长管理、精益管理、领导力管理四大工具 [32] - 五大运营重点：打造最佳团队、重视创新、吸引股东投资、倾听顾客、持续改善 [35] - 八大核心价值指标：股东层面（收入增长>市场平均、利润率年增>100bps、营运资金周转率增长、ROIC高于目标）、顾客层面（产品质量年提升50%、交货及时率>95%）、员工层面（内部晋升率75%、离职率≤5%） [35] - 市值管理通过优化主营业务和盈利模式实现价值创造最大化 [37] - 收购策略聚焦"卓越品牌但经营不善"的中小企业，首月派驻精益团队推动变革 [38] - 价值实现最大化需优化公司治理，建立系统化利益相关方沟通机制 [41] 领导力与组织能力 - CEO需具备好奇心、灵活性及抗压决策能力，从创业者转型为卓越管理者 [39] - 卓越CEO领导力六维模型：制定战略方向、统一组织与文化、带动高管团队、管理个人效率、建立利益相关方关系、与董事会共事 [40] - 组织能力评估三方面：一致性（愿景战略共识）、执行力（能力流程激励）、创新力（环境适应调整） [23] - B2B营销框架包含销售战略、客户管理、渠道管理三大范畴的7个基础模块 [23] - 大客户营销需跨职能团队七种角色协同实现市场导向 [28] 方法论与实践 - 麦肯锡"独角兽农场"通过系统性方法和工具探索成长机会，协助PE及科技公司挖掘潜在价值 [10] - 业财一体化增长蓝图包含三大步骤（做预测、搭模型、建体系）和两大支撑（组织文化、数字化工具） [19] - 生产运营层面关注精益卓越，实施超过30项通用流程；商业运营层面将精益思维运用于研发、市场等环节；人员绩效层面制定严格目标并配套培训计划 [36] - 战略实施通过持续更新的预测和预算过程，将宏观战略转化为具体行动 [16]