文章核心观点 - Supercell通过内部全员大会公开复盘公司历史上的重大失败项目 旨在向内部员工特别是占三分之二比例的入职不满三年的新人传递正确看待失败的态度 并总结了三个核心教训 这些教训对应了游戏工业化面临的资源管理、团队基因与价值观判断等常见问题 [1][3][5] - 公司强调 庆祝失败并不意味着失败令人愉悦 失败往往伴随着巨大的沉没成本与情绪压力 公开解构这些痛苦对于维持公司的创新文化和心理安全感至关重要 [3][28][30] 从失败中总结的核心教训 教训一：野心需要边界 - 以《Clash Mini》项目为例 说明对于创新型项目 无限的资源与时间反而可能成为毒药 团队因资源充裕而陷入“做加法”的陷阱 回避解决真正棘手的美术风格差异化、核心玩法定位等根本问题 [6][8] - 项目在管理层下达最后通牒后 团队心态发生剧变 从犹豫不决变得目标清晰 这证明死线和硬指标有助于驱动创新 在没有约束的情况下 优秀团队的本能也是趋利避害做安全微调 只有当失败风险真实且不可逃避时 团队才会被迫进行大刀阔斧的冒险 [8][10] - 核心结论：没有边界的野心会因目标模糊而走向失控 小而清晰的框架反而能赋予创意最好的成长环境 [10] 教训二：团队基因与赛道匹配 - 以《Hay Day Pop》项目为例 尽管团队来自《皇室战争》核心班底 拥有顶尖的技术与运营能力 但项目最终失败 核心问题在于“团队基因”与“所选赛道”错位 团队成员自身并非消除游戏的核心受众 [12][14] - 由于团队不爱也不玩该品类游戏 开发过程失去了产品直觉 变成了完全依赖数据驱动的盲猜与模仿 做出的产品可能合格但无法成为击穿品类壁垒的爆款 [16][18] - 核心结论：对于创意产业 把人放对位置比追逐热门赛道重要得多 如果不热爱所开发的游戏 过程将是一种折磨 反之则顺理成章 [18] 教训三：以“骄傲”为品质底线 - 教训源于2013年《部落冲突》一次预算达200万美金的广告营销活动被叫停 叫停理由并非数据不佳或ROI不达标 而是“品质感没有达到Supercell的标准” [19][21] - 该项目负责人起初因方案被以主观理由否决而感到愤怒 认为违背了公司承诺的团队自治文化 但最终理解公司教会他的是“骄傲”而非仅仅“效率” 决策出发点应从“这有效吗”转变为“我们会为此自豪吗” [22][24] - 核心结论：品牌信任是复利资产 不能为短期KPI消耗用户长期信任 自治有底线 不能为效率牺牲审美 将“骄傲”设立为及格线 是教会团队在东西不够好时说“不” 即使它能赚钱 真正的企业文化是在面对损失时依然坚守品质红线 [26][27] “开香槟”仪式的深层意义 - 公开谈论失败并为失败举杯 旨在向员工传递心理安全感：搞砸了没关系 感到痛苦愤怒也没关系 只要不是因懒惰而失败且在复盘中有收获 公司就会兜底 [28][30] - 这种兜底机制是公司去中心化组织能够运转的前提 它让承担巨大决策压力的制作人和主管敢于在数百万美金的风险面前做出决策 而非选择更安全平庸的方案 [30] - 很多公司模仿Supercell的表象 但最难学的是其“消化痛苦”的能力 学会如何坦然面对并总结失败 是拥有下一局成功资格的关键 [32]