文章核心观点 - 万科集团核心领导人郁亮因到龄退休辞去所有职务 结束了其在公司长达35年的职业生涯 其职业生涯贯穿了万科从早期上市、全国化扩张、成为首家千亿房企 到经历行业周期与公司转型挑战的全过程 [1][9] 郁亮的职业历程与万科发展关键节点 - **早期加入与上市融资**：郁亮于1990年加入万科 初期从事证券与投资工作 协助公司于1991年登陆深交所 1993年主导发行B股融资4.5亿港元 为早期全国化扩张提供关键资金 [2] - **步入决策层与接任总经理**：1994年“君万之争”期间 郁亮深度参与资本运作并协助巩固控制权 同年跻身董事会决策层 2001年 36岁的郁亮正式接任万科总经理 当时公司年销售额仅约30亿元 [2] - **制定并实现千亿战略**：2004年 郁亮提出“10年1000亿”战略目标 当时公司销售额为91.6亿元 通过搭建管理平台、并购扩充土储及推行“5986”快周转模式 万科于2010年以1081亿元销售额提前4年达成目标 成为中国首家千亿房企 [3] - **提出行业转型与业务拓展**：2014年 郁亮判断房地产行业进入“白银时代” 并推动公司从传统住宅开发商向“城市配套服务商”转型 业务延伸至商业、物业、物流、长租公寓等领域 同时推出事业合伙人与跟投制度 [3] 领导权交接与公司战略调整 - **接任董事会主席**：2017年“宝万之争”落定后 郁亮接替王石出任万科董事会主席 同年公司销售额同比增长45.3%至5298.82亿元 净利润为280.5亿元 [4][5] - **提出“活下去”战略**：2018年 郁亮在内部将“活下去”作为底线战略 提出“收敛聚焦、巩固提升基本盘” 当年万科销售额突破6000亿元并创历史新高 [5] - **业绩下滑与反思**：2021年 万科销售额同比减少10.8% 归母净利润同比下降45.7%至225.2亿元 为13年来首次大幅下降 郁亮坦言管理离散度大、多赛道探索成本超预期等问题 [7] - **行业调整期的挑战与应对**：2024年 万科归母净利润亏损450亿元 合约销售额从2020年7041.5亿元的峰值跌至2460.2亿元 公司提出坚定瘦身、聚焦主业、退出非主业财务投资 [8] 近期公司变动与债务状况 - **职务变动**：2025年初 郁亮辞去董事会主席职务 转任执行副总裁 主要协助董事会主席负责战略和宏观研究 [8] - **债务展期努力**：截至2026年1月7日 万科两笔合计57亿元的中期票据（“22万科MTN004”20亿元、“22万科MTN005”37亿元）原于2025年12月到期 此前展期议案未获通过 将再次召开持有人会议审议展期事项 [8]

公司发展历程与城市共建 - 公司参与深圳城市建设41年 与城市共同成长并塑造时代风景 [1] - 公司开发国内首个精装修社区万科金色家园 首个新中式住宅万科第五园 以及引领绿色建筑的万科城等地标项目 [2] - 在深圳湾超级总部基地参与建设SIC超级总部中心和中兴通讯总部大厦等地标级项目 [2] 产品体系与创新 - 形成涵盖瑧系、都会系、综合住区的完整产品体系 实现从"住有所居"到"住有优居"的跨越 [5] - 瑧系代表作万科·瑧山府以东方雅致美学诠释顶豪范本 都会系代表万科·大都会重塑精工住区标准 [5] - 深圳湾项目興萬ONELUXURY由国际大师团队打造 荣膺WAFC世界建筑节大奖 采用WELL健康标准和国际一线幕墙系统 [7] 多元业态与社区生态 - 通过45万㎡TOD综合体深国际万科和颂轩融合居住、商业、交通枢纽 打造北站超核中心 [8] - 在万科·未来之光通过公园住区规划将生态、教育、商业、交通等功能嵌入社区肌理 [8] - 运营商业项目包括万科GALA（龙城万科里）和壹海城ONE MALL 文化项目包括南头古城和红立方重塑 [10] 服务体系与创新实践 - 推行物业城市、社群运营、空间主理人机制等创新实践 包括深圳湾超级总部基地的"物业城市"实践 [14] - 在万科·未来之光打造"三轴一中心"全龄友好空间 配备标准泳池、篮球场、网球场及儿童乐园 [14] - 通过万科物业提供24小时管家响应、节日特色服务和全年社区活动等深度服务 [14] 司庆活动与客户回馈 - 推出"万科2025金秋质造购房节" 提供特价房限时额外99折、家装升级礼遇等优惠 [18] - 认购赠送最高5年物业费 到访赠送甄选登山装备套装 [18] - 深国际万科和颂轩项目推出到访赠茶饮券、成交减免5年物业费、老友推荐赠5000元物业抵扣等四重礼遇 [18]