文章核心观点 - 优秀员工出现“不服管”现象，往往不是个人问题，而是企业“战略失焦”的早期预警信号[1][2] - 战略失焦是系统性症候，表现为边界消失、协同内耗、创新钝化三大深层问题[3][4][13] - 重建战略聚焦需完成四个循环：战略收敛、战略传导、战略边界、战略反馈，本质是选择而非收紧[15][16][17] - 战略落地的关键在于实现从外在激励到内在意义的共鸣，通过方向可视化、路径透明化、共鸣具象化三个层次完成意义对齐[36][43] 战略失焦的表现与问题 - 战略失焦是渗入日常的“渐进性偏移”，组织首先衰退的是“感知力”[4] - 边界消失表现为决策逻辑从“该不该做”变成“能不能做”，资源分配趋于平均主义，年度战略会议变成“愿望清单”[5][6] - 组织内耗表现为“忙而无果”：会议增多决策变慢，指标细化但增长变量模糊，时间消耗在流程确认而非方向推进[10] - 创新钝化是慢性衰退，产品迭代方向趋同，市场故事保守，深层原因是高层对未来失去信心，创新者感到孤立[11][12] 重建战略聚焦的路径 - 战略收敛需取舍勇气，如宝洁剥离约100个品牌，聚焦70~80个核心品牌，重建稀缺感使判断锋利[18][19][20] - 战略传导需让方向穿透组织，如施耐德电气中国推行“中国枢纽”策略，打破传统矩阵，以客户场景为导向整合团队[22][23][24][25] - 战略边界需平衡自由与秩序，如吉利控股发布《台州宣言》，推进股权与平台整合，聚焦高势能品牌[26][27][28] - 战略反馈是行动中的持续学习机制，如Airbnb在2020年疫情中关闭非主业项目，收缩资源至核心业务，通过每月复盘用数据验证假设[31][32][34] 战略落地的意义对齐机制 - 方向可视化让“取胜目标”可感知，如优衣库将“让普通人享受高品质日常”转化为顾客停留时长、复购率等具体指标[37][38] - 路径透明化通过级联目标设定拆解战略，如欧莱雅中国用“5-Power模型”，将创新力维度拆解为研发中心扩建、新品周期缩短至6-9个月等具体任务[40] - 共鸣具象化让员工感知工作价值，如海康威视邀请客户讲述产品解决现实问题的故事，使技术人员理解代码的社会价值[41][42] - 意义对齐需制度化，部分企业引入“意义审计”，定期评估员工战略理解度与价值认同感，及时发现“意义断层”[43]

大企业病的定义与症状 - 大企业病指成功的大型企业在发展到一定阶段后逐渐失去活力与竞争力，陷入停滞或衰退的状态，是一种长期潜伏的"慢性死亡"[2] - 三大核心症状包括战略失焦、组织失灵和创新停滞[2][7][11] 战略失焦 - 企业边界消失，不再明确"做什么"和"不做什么"，盲目扩展新业务导致资源分散[2] - 典型案例：HTC拓展VR和区块链手机导致主业受损，凡客诚品盲目扩品类引发资金链断裂[2][5] - 资源配置紊乱，核心业务支持不足，新业务难以突破，部门内耗严重[5][6] 组织失灵 - 决策体系迟钝，权限模糊、流程冗长导致错失市场窗口[7] - 部门协同弱化，目标不一致引发运营低效（如凡客诚品库存积压）[8] - 激励机制偏离战略，过度追求短期指标（如美特斯邦威忽视品牌升级）[8] - 人才体系失衡，中层保守、基层缺乏成长通道（如王安电脑）[8][9] 创新停滞 - 产品更新流于表面，缺乏结构性突破（如黑莓固守物理键盘）[11] - 技术路线保守，用户体验停滞（如索尼智能手机业务）[11][12] - 早期试错文化被风险厌恶取代，创新沦为"增长叙事道具"[12] 大企业病的根源 - **成功陷阱循环**：过度依赖已验证的成功路径（如柯达胶卷业务），抑制对新可能的探索[15][16] - **组织内驱失衡**：官僚系统放大风险规避，代理关系导致目标分裂（如美特斯邦威多层管理）[18][19][20] - **短期主义盛行**：资本市场压力下压缩长期投入，战略被财务节奏主导[21] 案例企业对比 - **失败案例**：诺基亚反应迟缓、柯达拒绝自我革命、通用电气战略摇摆[1][16] - **成功对照**：苹果聚焦高端生态、任天堂定位家庭娱乐、Zara扁平化管理[2][8] 解决方向 - 需重塑对客户的敏感度、创新信仰和长期坚持[23] - 敢于打破固化机制（如流程、习惯逻辑）并建立容错文化[23][24]